О Гильдии
Новости
Аналитические статьи о рынке недвижимости
О сервейинге
Законодательство
Стандарты и методики управления недвижимостью
Контакты
Карта сайта
Наши партнеры
На главную страницу
ОАО СК "Единая арендная система" - аренда, продажа коммерческой недвижимости в Казани и в Татарстане: офисные помещения, складские, торговые и производственные площади и т.д. Характеристики помещений: адрес, площадь, дополнительные сведения. Информация на сайте обновляется ежедневно! Новости рынка недвижимости.

Rambler\
Рейтинг@Mail.ru
Аренда вилл на Кипре
Сервер недвижимости Казани
Недвижимость Краснодара. Все операции с недвижимостью. Покупка, продажа, обмен, аренда недвижимости.

"Сервейинг: теория и жизнь"

Нияз Ибрагимов,
генеральный директор ОАО СК "Единая арендная систе

Три договаривающиеся стороны

Профессиональные управляющие недвижимостью - сервейеры появились в нашей стране сравнительно недавно, хотя зарубежный опыт этой деятельности насчитывает столетия. В Татарстане первопроходцем в этой сфере деятельности стала сервейинговая компания "Единая арендная система". Средства массовой информации республики в общем-то знакомили читателей и телезрителей с понятием "сервейинг". Но пока эта тема для большинства остается, как говорили древние, terra incognita - землей неизведанной, а потому, как все новое, несколько подозрительной и пугающей. Поэтому я напомню о некоторых принципах, на которых основывается сервейинговая деятельность.

На различных этапах управления недвижимостью собственник сталкивается с множеством различных задач. Для их эффективного решения необходимо привлечь высококлассных специалистов: юристов, маркетологов, оценщиков, менеджеров, специалистов по ведению дел в государственных органах регистрации и надзора. Кроме того, эксплуатация офисного, производственного или торгового здания также требует соответствующих специалистов, способных не только поддерживать его в хорошем состоянии, но и улучшать его качественные характеристики.

Между тем большая часть собственников недвижимости рассматривает ее лишь как источник дополнительного дохода к своей основной деятельности и, разумеется, не может позволить себе столь серьезных затрат. Содержать такой штат экономически оправдано лишь в крупных компаниях, профессионально занимающихся управлением недвижимостью, то есть сервейингом.

Такая компания избавляет собственника от всех хлопот, связанных с эксплуатацией недвижимости, освобождает от многочисленных переговоров с проектировщиками, подрядчиками, арендаторами, эксплуатирующим и обслуживающим персоналом, решая одновременно главную задачу: обеспечить собственнику стабильный гарантированный доход от вверенных ей в управление площадей.

Для того, чтобы не нанести себе ущерба, собственнику очень важно не ошибиться в способах использования недвижимости. Причем обезопасить себя от этого следует еще на стадии составления программы эксплуатации и развития каждого объекта. В противном случае значительные силы и средства будут расходоваться неоправданно. Причина подобных промахов кроется в недостаточно грамотном и полном исследовании рынка, проведенном при формировании программы, или не проведенном вовсе. Между тем стоимость подобных исследований может составлять значительные суммы, и далеко не каждая компания может их себе позволить.

Передавая недвижимость в управление сервейинговой компании, собственники снимают с себя все эксплуатационные и коммунальные заботы: чтобы трубы не текли, чтобы по кабелям исправно подавалась электроэнергия, а по батареям - тепло. Да мало ли их в современном инженерном хозяйстве. "Ты должен с миллиона долларов, который стоит мой объект, ежемесячно отдавать мне 20 процентов, то есть 200 000. Все остальное отныне - твоя головная боль". Примерно так звучит договор между собственником и "ЕАС" в переводе с юридического языка. Можно оговорить и другие условия - реконструкцию здания, строительство на площадке новых объектов и так далее. То есть собственник дает соответствующие установки, а сервейинговая компания должна все их выполнять.

Она сама возьмет лицензию на проектирование, на строительство, на эксплуатацию. Представим себе 10 юридических лиц, которые, наряду с основной деятельностью, "подрабатывают" арендой лишних помещений. Каждое из этих лиц должно будет оформлять весь комплекс необходимых разрешительных документов: на телефонию, передачу теплоносителя, энергетику, ремонтно-строительную деятельность и так далее. Если же они отдают недвижимость под управление сервейинговой компании, то все эти заботы с них просто снимаются.

В принципе, сервейинговая компания может сама все и делать, но тут есть опасность захлебнуться в потоке многообразных и многочисленных задач. Поэтому разумно передать их часть (уже по другому договору) другим организациям: есть проектировщики - пусть они работают, есть строители - привлекай строителей. Что мы обычно и делаем.

Такова в упрощенном виде схема взаимодействия "высоких договаривающихся сторон": сервейеров и собственников.

Есть и вторая, не менее важная - как в экономическом, так и в социальном аспектах - задача, решение которой также берет на себя сервейинговая компания. Я говорю о том огромном значении, которое имеет сервейинг для развития малого и среднего предпринимательства в сегодняшних реалиях. У абсолютного большинства бизнесменов этого масштаба нет средств на строительство или покупку необходимого помещения. Поэтому аренда - лучший, а может, и единственный для них способ решения проблемы. Сервейинговая же компания в большинстве случаев именно через сдачу в аренду управляемых объектов достигает поставленных перед ней целей. Таким образом, интересы этих двух групп смыкаются.

(Впрочем, деятельность сервейинговой компании вовсе не ограничивается арендой. В понятие комплексное управление недвижимостью входит, например, и продажа неэффективных объектов, реконструкция старых, приобретение или строительство новых.)

Сервейинговая компания снимает с предпринимателя бремя множества мелких и крупных забот - как это должна делать по отношению к клиентам каждая серьезная и успешная структура. Арендатору предлагается целый набор информационно-консалтинговых, юридических, транспортных, издательских услуг, эффективное страхование, обеспечение охраны и многое другое.

Конечно, однозначно сказать, что мы работаем только на собственников и арендаторов, было бы неверным. Пример управления государственной и коммунальной собственностью, когда в большинстве случаев не ставится задача получения прибыли, свидетельствует, что это не самый эффективный подход к решению достаточно острых проблем недвижимости. "ЕАС" - коммерческая структура и обязана заботиться и о прибыли, и о дальнейшем развитии. Другое дело, что, радикально преобразуя наши объекты, улучшая на них обслуживающую инфраструктуру, строя новые здания, мы тем самым обеспечиваем и деятельность предпринимателей. Принося собственникам прибыль, мы расширяем возможности и их дальнейшего развития. То есть в конечном итоге мы работаем на создание в республике нормальной стабильной экономики.

Таковы, в краткой форме, основы, на которых базируется любая сервейинговая компания, в том числе и "Единая арендная система".

В процессе осуществления своей деятельности "ЕАС" приобрела достаточно серьезный опыт, она имеет соответствующие технические средства, программное обеспечение, подготовленные кадры. В общем виде сложилась оптимальная структура компании, хотя она будет, по-видимому, развиваться и корректироваться.

Концептуальная схема сервейинговой компании, разработанная сотрудниками Поволжского антикризисного института, в определенной части основывается на успешном опыте зарубежных сервейеров. Сложившаяся на ее основе реальная структура - "Единая арендная система" в состоянии уже сегодня взять на себя управление недвижимостью других коммерческих лиц, у которых, может быть, нет необходимых для этой работы возможностей.

Однако нужно еще суметь максимально эффективно реализовать весь этот потенциал в условиях отечественной действительности. Схема - схемой, а жизнь - жизнью. Поговорка "что русскому хорошо, немцу - смерть" верна, наверное, и в инверсионном варианте. Поэтому, на мой взгляд, принципы сервейинга лучше всего продемонстрировать на примерах практики профессионального управления конкретными объектами.

Как начиналась "ЕАС"

Но сначала - немного истории о том, как начиналась сервейинговая компания "Единая арендная система" для меня, ее нынешнего генерального директора. Понятно, что персональный, личный аспект важен здесь лишь типичностью ситуации. То есть важен постольку, поскольку достаточно иллюстративно представляет общую историю появления на почве российской, татарстанской экономики ростков экзотического до недавнего времени понятия "сервейинг". Начать, правда, придется издалека.

В начале девяностых годов в научно-производственном объединении "Нефтепромавтоматика", где я был начальником отдела, сложилась характерная для того времени ситуация, которую сейчас мы называем кризисной. До этого момента предприятие работало вполне стабильно. Направление деятельности было перспективным: сотрудничали с нефтяниками, с газовиками, были головным предприятием по системам охраны окружающей среды. Но в конце 80-х, когда повсюду начали образовываться кооперативы, малые предприятия, некоторые начальники подразделений НПО, на которых был внутренний хозрасчет, как-то вдруг почувствовали возможность удовлетворить свои материальные запросы за счет предприятия. Договоры с внешними заказчиками оформлялись на подразделение, ставшее малым предприятием, а уже оно от щедрот своих направляло какие-то средства на поддержание организации в целом. Причем их руководители ездили в командировки за счет предприятия, использовали его транспорт, помещения, НПО платило налоги на всю инфраструктуру, а вот отдавать долги в общий котел никто не спешил. Руководство предприятия, к сожалению, не смогло упорядочить этот процесс, пошло у них на поводу. Подразделения настолько увлеклись этой игрой в финансовую самостоятельность, что в какой-то момент у предприятия в целом образовались серьезные долги, а каждое "малое предприятие" в отдельности процветало.

В этой ситуации руководство НПО не придумало ничего лучше как покрывать долги за счет кредита: благо отношения с банком были доверительными, репутация "Нефтепромавтоматики" - устойчивой. А поскольку подразделения уже не хотели ничего менять, то долги, обремененные к тому же процентами на кредиты и пенями, росли ежемесячно на 60 миллионов неденоминированных рублей. Словом, предприятие уверенно шло к банкротству. Очень уверенно.

Вот тогда группа руководителей обратилась ко мне с просьбой взять управление предприятием в свои руки. Почему именно ко мне? Потому, объяснили коллеги, что, во-первых, мой отдел находился в положительной зоне внутреннего хозрасчета, проще говоря, у него не было долгов. Во-вторых, он уже вовсю занимался автоматизацией системы управления технологическими процессами и предприятиями. У нас было много самой различной техники, были полигоны, на которых отрабатывались новые принципы, как говорят сегодня, эффективного менеджмента. Кстати, наши наработки внедрялись на многих предприятиях Советского Союза.

Признаюсь, согласился на предложение не сразу и с непременным условием: порядок должен быть наведен во всей организации, без исключений. Ничего бесплатного больше ни для кого не будет.

Проанализировал причины финансовых потерь, предложил схему погашения задолженности. Схема была весьма жесткой: все убыточные направления закрывались. Все остальные подразделения должны, подобно бурлакам, впрягаться в общую лямку погашения долгов, чтобы сохранить предприятие в целом. Меня поддержали, хотя, как водится, нашлись и такие, кто заявил: "А мы тут при чем? Мы кредитов не брали. Их брало руководство НПО, к ним все вопросы".

К подобным заявлениям пришлось занять весьма жесткую позицию. Подразделения, не подписавшие "конвенцию" о совместном выходе из кризиса, я просто заставил освободить помещения. Надо сказать, что здание предприятия в то время напоминало муравейник, занят был каждый квадратный метр. Разумеется, все было далеко не так просто: сказал - выселяйтесь, люди понуро собирают пожитки и движутся на выход. Было много обид и криков: не ты создавал, не тебе разрушать... Но я настроился на соответствующую линию взаимоотношений, и все это на меня уже не влияло.

Поскольку в рамках каждого подразделения имелось не одно, а два или три малых предприятия, работников НПО стали переводить в их штат. Раздел помещений между ними начали строить на условиях аренды. Подход был строго дифференцированным. Какое-то подразделение занимает, например, сто пятьдесят квадратных метров, но оплаты такого помещения (по внутреннему хозрасчету) ему не потянуть. На ста метрах ты, может быть, выживешь, а 50 - будь добр, освободи.

Был, например, в составе "Нефтепромавтоматики" довольно большой завод. Обслуживал-то он четыре, от силы пять подразделений, делая для них кое-какое нестандартное оборудование, но был при этом сущим нарывом на предприятии. Его директор - может, искренне, может, из выгоды - считал свой коллектив гегемоном, а всех прочих инженеров и кандидатов наук то ли обслугой, то ли прихлебателями. На НПО была столовая, так первым всегда питался завод, а потом уже все остальные.

Столовая - ладно. Но вот транспортом НПО они пользовались - не платили, снабжение на них работало - не платили, склады занимали - не платили. Другим же подразделениям НПО ни одной железки без визы директора не давали. "Незавершенки" всякие требовали закрывать: продукция еще не сделана, а деньги за нее уже получены. Словом, широко расставили ноги. Необходимо было эти ненормальные взаимоотношения упорядочить.

Учредили на заводе новое юридическое лицо, самостоятельное предприятие. Туда перевели заводской коллектив. Заключили договор аренды. Никаких "незавершенок", все расчеты по реализации продукции. Транспорт берете - предоплата.

Очень трудно, болезненно шел этот процесс, но, когда оформили все коммерческие отношения, сразу стало ясно, что завод крайне убыточен. Я предупредил, что, если во взаиморасчетах с НПО его баланс будет отрицательным, помещения придется освободить. Что в дальнейшем и произошло.

В результате всех этих мер у нас появились свободные площади. Встал вопрос, как ими распорядиться с наибольшей пользой для объединения?

Первый шаг был традиционен для многих предприятий, оказавшихся в сложном финансовом положении: на свободные площади мы пустили арендаторов. И уже вскоре не только начали оправдывать расходы на содержание этих помещений, но и получили дополнительный доход.

Более того, на своей второй площадке, в Азино мы построили за это время достаточно много новых объектов. Напомню, что в то время повсюду царил бартер, расчеты деньгами были осложнены. А поскольку многие предприятия, арендующие у нас площади, были связаны с отраслью стройиндустрии, то расчеты с ними производились зачетами за стройматериалы, монтажные работы. Мы входили в их положение: деньгами расплатиться не можешь - ладно, построй гараж, склад, какое-то промышленное сооружение. В общем, сумели и из уродливого бартерного обращения извлечь пользу.

Рисунок 1

Экспериментальным путем пришли и к продаже недвижимости. На 2-й Азинской с прошлых еще лет у нас остался недостроенным огромный модуль. Однако ясно было, что завершение его мы не потянем: для того, чтобы довести объект до жизнеспособного состояния, нужны были огромные средства. Проанализировав ситуацию, решили его продать. Начали процесс - непростой и достаточно длительный. И действительно, нашли группу инвесторов, купивших модуль за очень хорошие деньги: около семи миллиардов рублей. Правда, произошло это уже в рамках "Делового центра", куда несколько позднее вошло НПО.

Точно так же, сами, методом проб, пришли к решению задачи максимального использования не только зданий, но и всех основных фондов. У НПО ведь осталось много оборудования, которое с сокращением производственной деятельности стало ненужным. Довольно выгодно мы реализовали и его.

С приходом на наши площади банка "СБС Агро", который занял почти 700 квадратных метров, начала создаваться своего рода технопарковая структура. Кстати, когда Президент Татарстана в одном из выступлений привел в пример технопарки Набережных Челнов, где заботятся о предпринимателях, казанские власти обратили свой взор на нас. Мы им все показали, организовали выставку продукции, которая производится арендаторами на наших площадках. Ну а они уже представили все это на высоком уровне, как действующий технопарк.

Сама жизнь убедила нас в перспективности этого направления - взаимовыгодного партнерства собственников недвижимости и предпринимателей, - которое тогда только начинало развиваться. Арендаторы получали возможность осуществлять свою деятельность на наших производственных площадях и получать от нее свои результаты. НПО получало средства, необходимые для выхода из финансовых проблем.

Все это позволило нам своими силами остановить падение в пропасть полного экономического краха, выйти не только на безубыточный уровень, но и на постоянный рост основных финансово-производственных показателей. За полтора года мы полностью рассчитались с долгами, а они были весьма серьезными - и по зарплате (ее удалось даже повысить) и по банковским кредитам, и по многим другим позициям. Причем сделали мы это без каких-либо внешних инвестиций.

Собственно, все, что мы тогда делали, ныне уже ни для кого не открытие. Мы прошли тот путь, по которому выходят из кризиса многие предприятия республики: от фактического банкротства - через реструктуризацию - к финансовому оздоровлению. Только для них сегодня создана целая система финансового оздоровления, включающая в себя и помощь специалистов антикризисного управления, и оптимальные схемы реструктуризации, и соответствующую нормативную базу. Мы же прошли его интуитивно, основываясь на здравом смысле и обучаясь на собственном опыте, который, как известно, сын ошибок трудных.

Как выяснилось, именно тогда начали заниматься и сервейингом, не подозревая о существовании этого слова.

В дальнейшем моя деятельность проходила уже в рамках ООО "Деловой центр", специалисты которого, увидев, что предприятие безубыточно и имеет хорошие фонды, приобрели контрольный пакет акций. Мне же предложили продолжить работу с недвижимостью, начатую в НПО, и в том же направлении, что и прежде. Но уже в иных, значительно больших масштабах. Я согласился.

Если до сих пор мы делали все достаточно грамотно, но, что называется, с крестьянской осмотрительностью и неторопливостью, то теперь работа резко ускорилась. Пошли конкретные задания, сжатые сроки - действовать стали гораздо интенсивней и целеустремленней. И уж совсем несопоставимыми стали масштабы и темпы работы с возникновением ОАО "Сервейинговая компания "Единая арендная система", в которую вошел "Деловой центр" и руководить которой было предложено мне.

Проиллюстрирую утверждение о масштабах "ЕАС", как говорится, цифрами и фактами. Объекты "Единой арендной системы" расположены практически во всех районах Казани. Офисные, производственные, складские - на Сибирском тракте, на улицах Эсперанто, Журналистов, Проточной, 7-й Союзной, 2-й Азинской, Товарищеской (всех адресов здесь просто не перечислить). Общая площадь их - примерно 163 000 квадратных метров. Еще около 50 000 занимают Торговые ряды "Алтын", также расположившиеся от центра "до самых до окраин". Не все они формально входят в структуру сервейинговой компании, договоры будут сформированы в ближайшее время, но сути это не меняет, принципы взаимодействия в основном одинаковы. Таким образом, в управлении "ЕАС" сегодня фактически находятся объекты недвижимости общей площадью около 213 000 квадратных метров. Для сравнения: Казанский комитет по управлению коммунальным имуществом имеет около 215 000 квадратных метров, то есть примерно столько же, сколько "ЕАС".

Кому выгодно?

Первый и, по-видимому, естественный вопрос, с которого начинается любое интервью на темы сервейинга в целом и нашей компании в частности, обычно таков: а в чем, собственно, выгода многочисленных собственников недвижимости - государства или частных структур, которые становятся вашими клиентами? Кому прок от того, что часть собственности, большая или меньшая, уйдет в управление вашей или другой сервейинговой компании?

Прежде всего, отвечаю я, мы стремимся чтобы выгодно было всем: и собственникам, и арендаторам, и самой компании.

Начнем с собственников. Английское слово "сервейинг" (кстати, именно наша компания впервые ввела его в обиход в нашей республике) объясняется обычно как профессиональное управление недвижимостью. Однако в кратком толковании теряется весьма важный аспект: это не просто профессиональное, но системное, комплексное управление недвижимостью. Под комплексностью мы понимаем достижение различных, именно различных целей, которые ставят перед нами собственники. В договоре на право управления могут оговариваться разные задачи, которые требует решить собственник - и сервейинговая компания обязана обеспечить их решение.

Начнем с самого крупного собственника - государства. Оно может, например, отдать в управление незавершенный объект с условием, что после того, как сервейинговая компания его достроит, полученные от эксплуатации средства будут направляться на финансирование какой-либо строки бюджета.

Государство может преследовать социальные цели: например, поддержку среднего и малого предпринимательства. В этом случае условием будут минимальные расценки на аренду - за счет сокращения доходов, которые могло бы получить само государство, или даже определенных дотаций.

Государство может передать в управление здание, где расположены какие-либо государственные органы. Получение прибыли здесь не предусматривается вовсе, а за поддержание объекта в хорошем состоянии или улучшение его качественных характеристик, коммунальное обслуживание сервейинговой компании просто выплачивается определенная сумма.

Но все же - почему государству выгоднее отдавать свою собственность в руки частной компании? Да потому, прежде всего, что силами чиновников она управляется плохо, неэффективно. Это не мое предположение, это факт, признанный самой государственной властью.

Не случайно нашу компанию дважды посещал Премьер-министр Татарстана Рустам Нургалеевич Минниханов. Были у нас вице-премьер Сергей Анатольевич Когогин, министр имущества и земельных отношений Валерий Павлович Васильев, глава администрации Казани Камиль Шамильевич Исхаков. Мы рассказывали о наших планах, о новых возможностях. Были подготовлены соответствующие документы о передаче в управление "ЕАС" объектов государственной собственности. Решение об этом, правда, пока не принято. Думаю, раньше или позже, но такие примеры появятся.

Кстати, я был недавно в Санкт-Петербурге и убедился, насколько серьезно там занимаются этим вопросом. Понятно: прекрасные здания, дышащие самой историей, может быть, главная ценность и серьезный источник доходов этого города. Но ведь и Казани есть чем гордиться и что беречь! Между тем они гораздо дальше нас продвинулись в этой сфере. В Санкт-Петербурге создан специальный Институт управления недвижимостью, есть Гильдия управляющих недвижимостью. Комитет по управлению государственным имуществом (КУГИ) передал в управление коммерческих структур массу объектов. Там не стесняясь говорят о том, что государство гораздо хуже, чем предприниматели, справляется с этой функцией.

И главное: в Санкт-Петербурге уже действует более семидесяти компаний по управлению недвижимостью. Хотя в управлении каждой находится не более 50-60 тысяч квадратных метров, но жесткая конкуренция между ними определяет высокий уровень процесса. В Татарстане же "ЕАС" - в сущности, единственная структура, где дело поставлено на профессиональную основу, если не считать Министерства имущества и земельных отношений да Казанского комитета по управлению коммунальным имуществом, с которыми мы, естественно, не конкуренты. В общем, ситуация вызывает сожаление.

В развитии сервейинга в Татарстане заинтересованы не только государственные, но и коммерческие структуры. Все больше собственников прибегают к услугам частных фирм, осуществляющих работы, связанные с использованием и эксплуатацией зданий, земельных участков и даже целых территорий. Даже несмотря на их разрозненность (в отличие от сервейинговой компании, где все необходимые службы собраны воедино) собственнику выгоднее давать им заказы, чем делать все самому.

Есть и еще одна сторона дела. В ходе реструктуризации организаций-должников главным материальным обеспечением акций оказывается, как правило, недвижимость. Например, акциями "Терминала" владеет Казанское производственное объединение вычислительной техники. Рано или поздно эти акции будут реализованы на торгах. А поскольку весь пакет не под силу приобрести никому, то может возникнуть ситуация, аналогичная той, что сложилась, например, с двумя зданиями, расположенными на улице 7-я Союзная. У "Технопарка", которому принадлежат эти 40 000 квадратных метров, много учредителей. Кто-то имеет 10 процентов акций, кто-то 20, кто-то 12. Можно ли назвать их владельцами недвижимости? Они что, владеют каждый своим кирпичом или отдельной стенкой или кусочком крыши? Да, в целом они - собственники активов "Технопарка". Но даже полкирпича не могут забрать по своим процентам. Как же они будут управлять своей недвижимостью? Разумеется, мелким акционерам в сложившихся экономических условиях выгоднее просто продать акции крупному инвестору, у которого с приобретением контрольного пакета появится реальная возможность управления недвижимостью. А пока единственный, пожалуй, выход - заключить договор на управление с сервейинговой компанией.

Выгодно иметь в партнерах профессионалов управления недвижимостью и арендаторам - несмотря на все рассуждения о "надбавках за посредничество".

Далее я попытаюсь на конкретных примерах доказать справедливость нашего рекламного слогана:

"Сервейинг плюс - проблемы минус"

Сервейинг, как я уже упоминал, предполагает системное, комплексное решение всех вопросов управления недвижимостью. Собственно, оптимальное решение любой экономической, политической или социальной задачи невозможно без учета всех ее аспектов. Это утверждение полностью справедливо и для управления недвижимостью. В качестве иллюстрации приведу примеры того, как рационализируется расходование средств в рамках "Единой арендной системы".

В управлении "ЕАС" находятся десятки объектов, причем существующих не автономно, а именно в общей системе. Это позволяет компании оптимально использовать финансовые и материальные ресурсы. Допустим, у компании есть миллион рублей, предназначенных для улучшения качественных характеристик объектов. Можно бездумно бросить эти деньги на ремонт фасада складского здания на улице Клары Цеткин. На первый взгляд, решение оправданное: фасадом тоже надо заниматься. Однако в этом случае отдача от вложений растянется на 6 - 7 лет. В результате комплексного анализа выясняется, что эти деньги выгоднее вложить в реконструкцию торгового объекта на улице Нариманова: там они - с учетом расположения объекта, с учетом деятельности, которая на нем будет развернута - вернутся за год. Что даст возможность чуть позднее направить полученные средства на тот же фасад.

Естественно, директору комплекса, к примеру, на 7-й Союзной представляется, что он и сам может использовать средства наиболее эффективным образом. И вероятнее всего, он действительно сумеет это сделать - но в пределах своего комплекса. Однако более масштабный подсчет показывает, что деньги значительно выгоднее инвестировать в приобретение новой недвижимости, причем не в Казани, а, скажем, в Москве. Да, там объект обойдется в три раза дороже, но окупится он гораздо быстрее, потому что на московском рынке арендная плата в 8 - 10 раз выше. Далее доход значительно увеличится, и в выигрыше останется вся компания, в том числе и комплекс на 7-й Союзной.

Принципы сервейинга оптимизируют процесс реализации ненужных или невыгодных для компании объектов. Профессиональная работа на рынке недвижимости, постоянный мониторинг ситуации на нем позволяют нам продавать их не по бросовым, а по вполне приемлемым ценам. Что, в свою очередь, позволяет делать серьезные инвестиции в реконструкцию, в ремонт, в обживание других площадей.

Рисунок 2

К примеру, средства, полученные в свое время за модуль на 2-й Азинской, были потрачены на покрытие долгов - через приобретение акций Казанского института кинофотоматериалов. В итоге сегодня в состав компании входит технопарк на 7-й Союзной, а это восемь зданий, почти четыре гектара земли.

Территорию мы получили в очень плохом состоянии. Металлолом, колючая проволока, грязь. Не лучше выглядели и здания, навечно, казалось, пропахшие химическим производством.

Мы поставили забор, заасфальтировали больше девяти тысяч квадратных метров. Пришлось проделать громадную работу, прежде чем здания пришли в состояние, пригодное для арендующих их предпринимателей. Причем сделано это было по минимальным ценам и в максимально короткие сроки.

Хочу подчеркнуть: приобретение каждого нового объекта - это не только благо для компании, но и серьезная ответственность, и масса дополнительных обязанностей. Для института фотоматериалов эта площадка была тяжелым камнем, который тащил на дно все предприятие. А мы должны были превратить ее в корабль, способный плыть в любую погоду. Сегодня нам удалось увести комплекс в нишу безубыточности (вот когда понадобилась свобода финансового маневра, которой обладает крупная компания). Пока можно использовать около 60 процентов площадей, остальные еще не введены в эксплуатацию. Сейчас решаем вопрос с отоплением и энергоснабжением, которые осуществляются от "Тасмы". Нам это невыгодно: во-первых, дорого, во-вторых, ненадежно. Все эти обстоятельства тянут вниз и нас. Но процесс идет постоянно, работают проектировщики, строители, масса других специалистов.

Масштаб компании предполагает и значительное уменьшение удельного веса накладных расходов. Посторонние, аффилированные с нами организации, уже убедились, что если в среднем по Казани затраты на эксплуатацию объекта составляют 40 процентов от общей суммы расходов, то в "ЕАС" их удельный вес снижается до 20 процентов.

Откуда берется эта разница? Для того чтобы содержать в порядке здание опять же, скажем, на 7-й Союзной, нужно десять рабочих восьми специальностей: электриков, сантехников, плотников и так далее. Занятость их рабочего дня будет, естественно, неполной: не каждый же час надо ремонтировать электрическую сеть или водопровод. В случае "автономии" комплекса все накладные расходы ложатся на доходы одного этого объекта. А если объектов десять, то содержать на каждом всех необходимых специалистов уже не нужно. Создается мобильная группа из 6 человек, которые и выполнят все более или менее крупные работы. А на каждом комплексе постоянно находятся по два дежурных электрика или сантехника. Простая арифметика: десяти отдельно действующим объектам понадобится 100 рабочих, компании - 26 (20 дежурных плюс 6 специалистов мобильной группы). Разница весьма чувствительная. А если компания управляет ста объектами, удельный вес затрат на объект сокращается еще больше.

Далеко не всегда я соглашаюсь со сметами расходов, которые предоставляют руководители комплексов. Бывает, что с теми же фирмами, которым директор планирует платить 300 тысяч, я тут же, при нем, договариваюсь на сумму вдвое, втрое меньшую. Дело в том, что им выгоднее выполнять постоянные заказы компании, чем разовые, поступающие с отдельных объектов. Возникает возможность торга. Торговаться, кстати, тоже умеют не все, занятие это действительно не из самых приятных, но мы обязаны думать об арендной плате, на которую ляжет в конечном итоге упущенная от нашей мягкотелости выгода.

Большое значение имеет строго дифференцированный подход к специализации объектов, практикуемый сервейинговой компанией. Когда-то, на первом этапе, в "Нефтепромавтоматике", например, мы пытались удовлетворить просьбы об аренде любого предпринимателя. Чем только не занимались на наших площадках! Рядом и сковородки делали, и монтаж различного сложного оборудования, и торговали, и офисы устраивали. Сегодня мы стараемся процесс использования зданий ввести в русло целесообразности. Учитываем конструктивные и архитектурные особенности, месторасположение, размеры - и множество этих параметров соотносим с видами деятельности наших потенциальных арендаторов.

Если какое-то здание по своим характеристикам позволяет организовать торговую деятельность, мы стремимся реконструировать его прежде всего под эти цели, потому что доходность от такой формы использования в два-три раза выше, чем от офисной. Там, где нельзя организовать торговую деятельность, готовим сдачу под офисы - они в два-три раза более доходны, чем производственная деятельность. Помещения, где невозможна производственная деятельность, отдаем под склады.

Таким образом, процесс дифференциации регулируется ценовой политикой, и проводим мы его целенаправленно. Даже если какие-то горячие головы, не просчитав, готовы занять офисное помещение под производственные цели, мы этого не допускаем. Сегодня предприниматель, может быть, и в состоянии оплачивать эту аренду, но через какое-то время он все равно начнет искать другое, менее обременительное для своего производства помещение. А производство - это не компьютер, не портфель, с которыми сравнительно просто сменить место расположения. Это оборудование, это инженерные коммуникации, это масса всяких сложностей, которые перед ним обязательно встанут. Поэтому даже при неполной занятости объекта арендаторами мы не идем на поводу сиюминутной выгоды и сдаем офисное помещение только под офис, торговое - только под торговлю. На самотек дело не пускаем - в наших общих с арендатором интересах.

Еще один весомый плюс сервейинга. Управление недвижимостью - дело вовсе не простое, как может показаться далеким от этой сферы людям. И дилетантов оно не терпит. Мощная структура может себе позволить привлечь классных специалистов для каждого сектора своей деятельности: сильного юриста, финансового и коммерческого директоров и так далее. Разумеется, содержать высокооплачиваемых профи на каждом объекте - очень накладно. Да и где их взять в большом количестве? Расставив же их на основных направлениях, можно решить проблему. Ведь и талантливый хирург делает только самую сложную часть операции, а все остальное - просто хорошие, грамотные специалисты. В целом же потенциал этих личностей обеспечивает высокий уровень работы всех объектов компании.

Возможности сервейинговой компании многократно увеличиваются и с опытом, накопленным на каждой площадке. Руководят ими в "ЕАС" достаточно квалифицированные специалисты, а повседневные заботы заставляют их быть, что называется, в курсе новых технологий, строительных материалов и вообще последних веяний в своей сфере деятельности. (Кстати, во многом способствует этому партнерское общение с арендаторами.) Должен сказать, что свой персональный опыт, все ноу-хау директора комплексов не держат в секрете для личного пользования. Поэтому он достаточно быстро распространяется и на другие объекты.

Большая устойчивость системы, созданной в "Единой арендной системе", определяется постоянными связями с административными, надзирающими органами (мало ли их - от пожарных до санэпидстанции). Все-таки любые вопросы решаются гораздо более основательно, если представители этих органов имеют дело с серьезной крупной структурой, профессиональный диалог с которой идет на равных. Дерзну предположить, что уже одним этим можно оправдать создание сервейинговых компаний на наших бескрайних чиновничьих просторах.

Поскольку в "ЕАС" сосредоточены большие ценности, она может гораздо проще и быстрее снять больную проблему кредитования. Солидная компания с миллионными (в у.е.) активами вправе рассчитывать на доверие и обычно получает его.

Упрощается решение многих технических вопросов. Вряд ли владелец даже крупного, но одного здания сможет снабдить своих арендаторов такой современнейшей цифровой телефонной станцией "Алькатель", которую "ЕАС" смонтировала на "Терминале". Причем это лишь пилотный проект, который после полной отработки мы будем внедрять и на большинстве других комплексов. А ведь надо еще обеспечить бесперебойное функционирование множества технических средств, которыми обладает компания, что тоже требует серьезных расходов, однако в централизованном виде обходится дешевле.

Собственно, все это и есть профессиональный подход к управлению недвижимостью, это и есть сервейинг, преимущества которого сегодня становятся очевидными даже для предвзятых наблюдателей. Вот так выглядит на практике ученое слово "синергизм", любимое специалистами Поволжского антикризисного института, с которым у нас сложилось своего рода научно-практическое объединение. В концепцию сервейинга, разработанную для "Единой арендной системы", они заложили именно это свойство объединенных усилий: сложение качеств создает не просто их сумму, а новое, дополнительное качество.

Тернистый путь "Терминала"

Особенно ярко плюсы сервейинга проявились, на мой взгляд, в судьбе многострадального "Терминала". Сравним нынешнее состояние дел на этом объекте с тем, что происходило там полтора года тому назад. Не скрою, мне приятно об этом говорить, потому что есть о чем говорить.

В августе 2000 года мы начали управлять здесь всем хозяйством. Через год на заседании Совета безопасности РТ, где обсуждался вопрос эффективности использования недвижимости в республике, была дана положительная оценка тому, что сделано на "Терминале". Да и выводы многочисленных комиссий, созданных по жалобам недовольных, сводились в конечном итоге к одному: все делается правильно, преобразования нужно было начать давным-давно.

Итак, летом 2000 года на базе имущественного комплекса ОАО "Терминал", уверенно катившегося ко второму банкротству, были созданы две новые структуры: "Офисно-торговый центр "Терминал", и "Технопарк "Терминал", на которые возлагалось управление всей этой большой территорией. В первую вошли здания по периметру площадки, во вторую - здания производственного назначения в центре. Создание их было вызвано самой жизнью, ибо к этому времени как сам "Терминал", так и два десятка учрежденных им структур пребывали в глубокой нищете и постоянно растущих долгах.

Поначалу была надежда сохранить "Терминал" как действующую производственную единицу. На этом был построен и план внешнего управления. Комитет РТ по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению постоянно напрягал руководителей предприятия, арбитражного управляющего, настаивая на скорейшем выделении основного производства "Терминала" в отдельный комплекс зданий, огороженный забором. Завод должен был занимать все основные производственные площади, "Технопарку "Терминал" доставалось едва ли одно здание, и совсем немного - "Офисно-торговому центру "Терминал". Предполагалось, что завод будет выпускать и традиционную свою продукцию, и новую, которую он сможет освоить и выбросить на рынок. В какой-то мере это было политическое решение, которое нужно было выполнять. Словом, сомнений в том, что завод нужен, не ощущалось.

Однако по мере того, как накапливалась объективная информация о реальных процессах, происходящих на "Терминале", которую мы стали доводить до лиц, принимающих решения, их представления о благополучных перспективах завода изменились коренным образом.

Что же увидели мы на нашем новом объекте?

В 14 цехах завода были образованы так называемые закрытые акционерные общества. Кто-то из них занимался механообработкой, кто-то сборкой, кто-то гальваникой, покраской и так далее. По-видимому, пытаясь сохранить контроль над ситуацией, завод взял на себя функцию управления этими структурами. То есть он должен был размещать по ЗАО заказы, получать от них готовую продукцию, выносить ее на рынок, продавать и расплачиваться с производителями. Однако даже имея в штате более 300 человек, завод тем не менее не справлялся со взятыми на себя обязательствами. Продукцию, изготовленную ЗАО, он на рынок выносил, но продать не мог: в большинстве случаев ее либо забирали и не оплачивали, либо не брали вовсе, и она постепенно затоваривала все склады. Те скудные средства, которые все-таки удавалось получать, завод тратил на себя: на налоги и на огромный управленческий аппарат. В среднем затраты на 1 рубль выпущенной "Терминалом" продукции составляли 7 рублей. Какая же экономика выдержит подобное?

К тому же завод по старой памяти диктовал учрежденным им структурам буквально все: номенклатуру, цены. Себя при этом не обижал: если та же цинковая гальваника стоила на казанском рынке, скажем, 1 рубль за квадратный дециметр, то для завода они должны были делать ее за 50 копеек.

Однако нужно было так или иначе расплачиваться со всеми этими ЗАО. И руководство завода нашло выход. Завод вам должен, было сказано директорам ЗАО. Но заплатить не может, так уж получается. Но зато вам дается право не платить за электроэнергию, за тепло, за уборку территории, за охрану и прочие услуги. В общем, кому должен, всем прощаю. Ирония ситуации заключалась в том, что долги-то были у завода, а расплачиваться за них предоставлялось другому юридическому лицу - учрежденной заводом "Промышленной компании предпринимателей", которая отвечала за все эти коммунальные блага. ПКП же было велено покрывать убытки за счет арендаторов. Но содержать такую громадину - и завод, и ЗАО, и ПКП - арендаторам было, разумеется, не под силу. Таким образом, завод губил и себя, и ЗАО, и ПКП.

Справедливости ради надо сказать, что в довершение всех бед и ПКП не смогла выстроить нормальную схему взаимоотношений с арендаторами. Арендная плата была мизерной: 7 - 12 рублей за квадратный метр - типичные цифры. Но и она наполовину покрывалась бартером, а наполовину не платилась вовсе. А уж если какой-то арендатор что-то там отремонтирует, что-то улучшит, то зачет ему делали на полную катушку. По два с половиной года мог дальше не платить за аренду помещения. А поскольку средств у ПКП не было, то все здания, сооружения, инженерные коммуникации приходили в упадок. Из-за долгов постоянно отключалась электроэнергия.

Короче говоря, все шло к общему банкротству и крушению.

В связи со всем этим проблемы начались и у арендаторов, и они, поначалу резко выступавшие против каких бы то ни было изменений, стали менять свою позицию. В общем-то арендаторы тоже были измучены царящей здесь неразберихой, полной неопределенностью дальнейших перспектив развития. Особенную тревогу вызывал тот факт, что страдали прежде всего производственные предприниматели, которые занимают 70 процентов площадей. Я уже говорил и повторю, что именно этой категории предпринимателей необходима стабильность отношений с арендодателем: производство не унесешь с собой в чемодане на новое место расположения.

Печальная история флагмана отечественной электронно-вычислительной техники достаточно широко известна: вряд ли найдется в республике хотя бы одно средство массовой информации, которое обошло бы "Терминал" своим вниманием. И если я напоминаю о ней, то только потому лишь, что и газеты, и телевидение, активно обсуждавшие все нюансы происходящих на заводе конфликтов, как-то враз потеряли к "Терминалу" интерес, едва лишь ситуация стала стабилизироваться. Право, жаль: ведь именно теперь здесь происходит самое главное - мертвое поле превращается в настоящий город мастеров.

Разумеется, изменения произошли не сразу.

Прежде всего, мы пустили все ЗАО в свободное плавание: отныне им никто ничего не диктовал, но никто ничего им не был и должен. Выживайте, как можете. Вот тут сразу и выявилось, что жизнеспособна из них лишь половина. Эти семеро и остались занимать площади, оборудование и так далее. Остальные же должны были "съехать с квартиры", да и из татарстанской экономики вообще.

Правда, освободившиеся площади мы получили пока что условно. Дело в том, что цеха наполовину были завалены бездействующим оборудованием и просто мусором. И это лучшие площади! Там ведь раньше по-простому делали. Приходит предприниматель: цех-то, говорит, мы арендовали, а въехать не можем, в нем оборудование всякое от прежнего производства осталось, станки, верстаки. А ты, отвечают ему, закидай все к стенке, полцеха тебе и останется. Потом к этой стенке он еще своего мусора добавит. В общем, к нашему приходу чуть ли не до потолка помещения оказались забиты. Все это надо было расчищать, убирать. Сотни тонн мусора пришлось вывезти.

Пришлось оказывать откровенное давление на дирекцию "Терминала" по поводу сокращения штатов - сопротивление этому было мощным. Хотя заводу, по его реальным делам, нужны были пара юристов да бухгалтеров. Увольняйте, предлагали мы, и чем быстрее, тем лучше. Люди-то денег не получали годами, а теперь им выдали и долги по зарплате, и пособие по увольнению. Да и устали они от состояния "ни жив, ни мертв". Большинство в конце концов нашли настоящую работу у тех же арендаторов "Терминала".

Сейчас уже можно сказать, что мы сумели наладить отношения с арендаторами, хотя финансовую политику пришлось резко ужесточить. В настоящий момент арендная плата за офисные и торговые помещения - 260 рублей квадратный метр, за производственные - втрое меньше. Постоянно растущий спрос на аренду наших площадей свидетельствует о том, что цены эти вполне приемлемы. Хотя повышение арендной платы - от символической, которая была здесь прежде, до приближенной к рыночной - вызвало много споров, волнений, недовольства. Тут уж времени жалеть не приходилось: почти с каждым предпринимателем вели персональные переговоры, объяснялись, оговаривали дальнейшие условия. Очень важно было, чтобы все поняли: во-первых, отныне порядок расчетов будет четким, во-вторых, деньги эти пойдут на их же благо.

Средства нужны нам были, что называется, позарез: крайне запущенные здания и инженерные коммуникации "Терминала" нуждались в срочном ремонте и капитальной реконструкции. Ведь больше десяти лет в них не вкладывалось ни копейки. Сегодня на всех объектах "Единой арендной системы" идет Большой Ремонт. Практически все делаем заново. Меняем трубы, кабели, благоустраиваем территорию, строим мансарды. На нас работают уже четыре проектные организации. Согласовано архитектурное решение комплекса зданий, расположенных вдоль Сибирского тракта. В ближайшее время они приобретут современный, красивый облик.

Рисунок 3
Впрочем, не буду утомлять читателей перечислением всех ремонтно-восстановительных работ, которые мы провели. Приведу лишь один пример того, насколько повысилась ценность площадей на "Терминале". Раньше самые дорогие продавались по тысяче рублей за квадратный метр. Сегодня их готовы брать и по одиннадцать тысяч. Хотя, признаться, и цену-то эту я назвал покупателям скорее для того, чтобы не терять времени на торг: все равно, мол, нужной нам цены не дадут. А они подумали и... согласились.

После того, как мы достаточно выгодно продали часть ненужных нам объектов, расположенных вне территории завода, в управлении "ЕАС" осталось 28 000 "терминальских" квадратных метров. Наши предшественники осваивали их несколько лет, хотя это лучшие площади, которые сдать в аренду достаточно просто. Мы за полтора года отремонтировали и сдали в эксплуатацию еще столько же, и сегодня "Терминал" - это 54 000 квадратных метров, на которых производят самую различную продукцию, торгуют, работают в офисах около 300 арендаторов. Кстати, когда мы пришли сюда, их было 140.

Есть между ними и те, кто на волне конфликта, поднятого десятком зачинщиков, желающих и дальше жить, извините, на халяву - а там хоть трава не расти, ставил свои подписи под жалобами Президенту и Премьер-министру Татарстана. В свое время по этим письмам на "Терминале" работали десятки комиссий. Но все это пошло нам лишь на пользу: именно выводы этих комиссий облегчили решение о ликвидации завода. Никому, в том числе и нам, естественно, не хотелось взваливать на себя роль могильщика огромного предприятия, хотя уже довольно скоро стало понятно, что оно абсолютно неконкурентоспособно. После того, как ситуацию проанализировали многочисленные квалифицированные специалисты, задача - в политическом плане - значительно упростилась. Были расставлены все точки над i. На заводе началась процедура конкурсного производства. Дальше, как говорится, процесс пошел в плановом порядке.

Обстановка на "Терминале" с каждым днем становится лучше. Можно сказать, что она прошла все стадии - от неприятия нововведений до нормального взаимного сотрудничества. Я бы сказал, что сегодня 90 процентов вопросов решаются в рабочей атмосфере, 10 процентов приобретают иногда конфликтную форму. Полтора года назад пропорции были обратными.

Разумеется, и сегодня мы сталкиваемся с миллионом проблем, но нам уже ясно, куда идти.

Наверняка читатели заметили, что история возрождения "Терминала" если не один к одному, то во многом повторяет историю "Нефтепромавтоматики", о которой я рассказывал вначале. Хотя в НПО все строилось скорее на базе здравого смысла и моих личных представлений о целесообразности, а работа с "Терминалом" основывалась уже на концепции сервейинга и практической схеме, разработанной, как я уже упоминал, сотрудниками Поволжского антикризисного института. По-видимому, утверждение Льва Толстого о том, что все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, верно и для экономики. Бедствовали эти два предприятия по-разному, а выводили мы их беды одним путем. Разумеется, в "Единой арендной системе" все это делается на значительно более высоком профессиональном уровне - сказывается и солидный научно-методический фундамент, и накопленный практический опыт. Но главное - схожесть этих двух историй свидетельствует о том, что найденный путь правилен и надежен.

 

(c) Гильдия сервейеров 2002-2005