О Гильдии
Новости
Аналитические статьи о рынке недвижимости
О сервейинге
Законодательство
Стандарты и методики управления недвижимостью
Контакты
Карта сайта
Наши партнеры
На главную страницу
ОАО СК "Единая арендная система" - аренда, продажа коммерческой недвижимости в Казани и в Татарстане: офисные помещения, складские, торговые и производственные площади и т.д. Характеристики помещений: адрес, площадь, дополнительные сведения. Информация на сайте обновляется ежедневно! Новости рынка недвижимости.

Rambler\
Рейтинг@Mail.ru
Аренда вилл на Кипре
Сервер недвижимости Казани
Недвижимость Краснодара. Все операции с недвижимостью. Покупка, продажа, обмен, аренда недвижимости.

"Сервейинг как механизм вовлечения в хозяйственный оборот неэффективно используемой недвижимости"

Жилкин И.Е., Галеев А.З.

Нераскупаемый дефицит

Поволжский антикризисный институт достаточно продолжительное время занимается проблемами управления недвижимостью. Сегодня у нас есть определенные наработки в этой области, и мы можем предложить ответы на некоторые связанные с ней действительно наболевшие вопросы. Внимание, которое правительство Республики Татарстан уделяет сфере недвижимости, - дополнительное свидетельство важности этих проблем, дополнительное свидетельство правильности выбранной нами сферы деятельности.

Напомню, как институт пришел к выводу о необходимости изучения проблем управления недвижимостью.

В рамках той работы, которую мы проводим с несостоятельными предприятиями, активно функционирует еженедельный аукцион "Три удара". Он занимается продажей имущества несостоятельных предприятий - машин, оборудования, дебиторской задолженности, ценных бумаг и, конечно же, недвижимости. Назову несколько цифр. В 2001 году на торги (с учетом повторных) было выставлено недвижимое имущество на общую сумму 602 млн. рублей. Реализовано - на сумму 113 млн. рублей. Другими словами, четыре пятых выставленных на торги столь дефицитных сегодня в Казани свободных помещений не нашли своего покупателя. В результате предприятия не получили средств для восстановления платежеспособности, бюджет - налогов, потребители - зданий и сооружений, необходимых для их деятельности. (Рисунок 1)

В чем же дело? Почему не продаются объекты? Почему продажа неиспользуемой недвижимости - столь, казалось бы, действенный инструмент решения финансовых проблем (в том числе и бюджетных проблем, если речь идет о государственной недвижимости) так часто дает сбои, чтобы не сказать - фактически не работает?

Анализ показал следующее. Всех потенциальных покупателей, которые могут купить недвижимость, но не делают этого, можно условно разделить на несколько типов. Это потребители, инвесторы (агрессивные и осторожные в зависимости от выбранной стратегии), спекулянты и социальные инвесторы. (Рисунок 2)

Со спекулянтами все понятно: они покупают недвижимость там, где цена занижена, в надежде затем ее выгодно перепродать. Эту группу мы в дальнейшем рассматривать не будем как наименее интересную: открытость торгов, практикуемая Аукционным центром "Три удара", надежно от них защищает.

Другие категории потенциальных покупателей заслуживают более внимательного рассмотрения.

Потребители

Обычно компании покупают недвижимость для удовлетворения собственных нужд - размещения основного производства, офисов, торговли и т. д. Это самая многочисленная группа покупателей. Однако в основном она представлена малыми компаниями и потому сталкивается с серьезной проблемой. Дело в том, что им нужны сравнительно небольшие площади, а рынок предлагает прежде всего крупные административные здания, имущественные комплексы. Соответственно их финансовые возможности несопоставимы со стоимостью предлагаемых объектов. (Рисунок 3)

В результате возникает диспропорция, о которой говорил во время посещения ПАИ Премьер-министр РТ Рустам Нургалиевич Минниханов. Диспропорция между интересами малых компаний, которые хотят пользоваться объектами недвижимостью, но не могут их купить, и интересами инвесторов, которые хотят инвестировать, но не уверены, что получат приемлемый доход на капитал. (Рисунок 4)

Выход вроде бы очевиден - арендные отношения, которые должны сбалансировать интересы собственника-инвестора, желающего получать максимальный доход на вложенный капитал, и интересы арендаторов - пользователей объекта, желающих платить "символическую" арендную плату. Разумеется, здесь далеко не все так просто, но профессиональный подход к управлению недвижимостью позволяет в значительной мере балансировать объективно разнонаправленные интересы. (Рисунок 5)

Инвесторы

В упрощенном виде схема реализации принципов профессионального управления недвижимостью такова. Инвесторы приобретают объекты недвижимости, управляют сами или передают их в управление сервейинговым компаниям, которые затем обеспечивают малый и средний бизнес необходимыми площадями хорошего качества и по доступной цене. Но приходится констатировать, что делать это потенциальные инвесторы не спешат.

Разберем их мотивацию.

Любой собственник заинтересован в получении приемлемого уровня дохода на вложенный капитал. Мы произвели ряд расчетов состояния дел в Татарстане. Стоимость строительства квадратного метра (без учета отделки, в непрестижном районе) - 6 тысяч рублей. Ежемесячная арендная плата за квадратный метр офисных помещений в коммерческом секторе - 250 рублей. Существующий на сегодняшний день уровень процентных ставок - 21 процент годовых. Легко подсчитать, что в этих условиях срок окупаемости инвестиций в коммерческую недвижимость составит 30 лет и более. Если же взять арендные ставки в государственном секторе, а сейчас они, даже с учетом недавнего повышения, в разы меньше, то окупаемость инвестиций, как совершенно справедливо отметил на сессии Госсовета РТ первый вице-премьер Равиль Фатыхович Муратов, составит 100 лет. Совершенно очевидно, что такие условия неприемлемы для любого инвестора. (Рисунок 6)

Нормальный уровень процентной ставки 5 - 7 процентов годовых. При таком уровне окупаемость инвестиций становится разумной - порядка 7 лет. Хотя и такой срок устроит также далеко не каждого инвестора, снижение ставок все же благотворно может сказаться на улучшении ситуации на рынке недвижимости.

Другой резерв - повышение уровня дохода, который инвестор мог бы извлекать из своей недвижимости, через повышение арендной ставки. Мы сделали ряд расчетов с целью определить тот уровень арендной платы, который привел бы к повышению инвестиционной привлекательности недвижимости. (Подробно об этом можно узнать из статьи директора Центра сервейинга Поволжского антикризисного института А. Галеева "К вопросу о справедливой арендной ставке", публикуемой в данной книге).

Анализ количественных и качественных характеристик самой недвижимости показал следующее.

За последнее десятилетие недвижимость пришла в ужасное состояние. Система планово-предупредительного ремонта объектов недвижимости была нарушена, организации не вкладывали средств в ремонт, в инженерные коммуникации, не развивали инфраструктуру. В то же время значительно изменились требования к отделке зданий и помещений (прежде всего - торговых и административных), к качеству эксплуатации, наличию инженерных систем. Появились новые правила технической инвентаризации и регистрации прав на недвижимость и земельные участки. Однако многие предприятия не выполняли новые правила, относясь к этому предельно непрофессионально.

В результате в настоящее время для большинства недвижимых объектов характерно следующее.

  • Плохое состояние объектов и инженерных систем (физический износ).
  • Несоответствие планировок, отделки, инженерных подсистем современным требованиям (качество, энергосбережение, экология, безопасность и т. п.) - экономический износ.
  • Отсутствие правоустанавливающей и инженерной документации.

Таким образом, на потенциального инвестора сваливается огромное количество проблем, и для решения многих из них необходимы значительные временные усилия и колоссальные стартовые капитальные затраты уже после покупки объекта. Кроме того, высок риск купить "кота в мешке". Все это еще больше отпугивает инвесторов.

Дорога в будущее

Мы обратились к зарубежному опыту, изучили методологию управления недвижимостью в Москве и Санкт-Петербурге. Освоение лучших образцов зарубежного и отечественного опыта, работа с Министерством экономики и промышленности Республики Татарстан, Министерством имущественных и земельных отношений Республики Татарстан, Комитетом Республики Татарстан по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению позволили нам расширить понимание проблемы уже на государственном уровне и не только в сфере несостоятельных предприятий.

Проведенное институтом исследование показало, что профессиональное управление недвижимостью - это целая отрасль деятельности. Основными хозяйствующими субъектами здесь выступают сервейинговые компании - то есть профессиональные компании по управлению недвижимостью (включая транснациональные, работающие по всему миру, в том числе и в России). Функционируют технопарки, бизнес-парки. Их цели могут несколько различаться, но всех объединяет одно - они профессионально управляют недвижимостью.

Перед сотрудниками института была поставлена задача: создать модель подобной компании, профессионально, комплексно и системно занимающейся управлением недвижимостью, адаптировав ее к конкретным условиям Республики Татарстан.

С тех пор, как в мае 2001 года состоялась презентация этой модели с участием руководства республики, она была практически реализована на целом ряде имущественных комплексов. В ходе этой работы теоретическое осмысление концепции сервейинга было непосредственно претворено в жизнь. Выработаны и апробированы методики выполнения работ, связанных как с проведением экспертизы объекта недвижимости, так и с определением наиболее выгодного и эффективного варианта его использования. Разработан ряд стандартов управления и управленческих методик.

Наглядный пример воплощения в практику принципов сервейинга - история казанского предприятия "Терминал", на котором после многочисленных попыток создать нерыночные оазисы предпринимательства обстановка резко ухудшилась. И лишь реализация разработанной ПАИ в ходе повторной процедуры финансового оздоровления схемы профессионального управления имущественным комплексом "Терминала", позволила кардинальным образом изменить ситуацию. Именно заложенные в эту схему принципы сервейинга позволили вновь созданным предприятиям крепко встать на ноги, что в итоге пошло на пользу тем же самым арендаторам. Чрезвычайно важно, на наш взгляд, что этот инструмент финансового оздоровления может быть с успехом применен и на других объектах недвижимости независимо от форм собственности.

Предлагаем вниманию читателей концептуальные основы и механизмы функционирования профессионального управления коммерческой недвижимостью.

Настоящая работа сконцентрирована на вопросах управления относительно узким типом объектов недвижимого имущества: нежилыми зданиями и помещениями, предназначенными для использования в инвестиционных коммерческих целях, - производственными, офисными и административными, торговыми, сервисными (бытовые услуги и общественное питание). Специальные вопросы управления зданиями и помещениями иного функционального назначения (жилые, учебные и дошкольные, зрелищные и спортивные, медицинские, научные, проектные и испытательные, мемориальные, природные, специальные) в данной работе не рассматриваются.

Профессиональное управление коммерческой недвижимостью:

концептуальные основы, механизмы функционирования

Современная ситуация на рынке недвижимости г.Казани

Рынок аренды нежилой коммерческой недвижимости в г. Казани находится на начальной стадии своего формирования. Он плохо изучен, поэтому невозможно четко определить, как он будет функционировать, как быстро будет расширяться и каких масштабов достигнет в ближайшей перспективе. Весь рынок аренды можно разделить на несколько сегментов:

  • рынок аренды государственной (республиканской и коммунальной) недвижимости;
  • "серый" рынок аренды;
  • свободный рынок коммерческой недвижимости.

Рынок аренды государственной (коммунальной) недвижимости

Основная часть нежилой коммерческой недвижимости находится в государственной и муниципальной собственности. Так, например, в Казани город владеет наиболее привлекательными с коммерческой точки зрения помещениями - магазинов, предприятий бытового обслуживания. Государственная (республиканская и коммунальная) недвижимость передана на праве хозяйственного ведения государственным (коммунальным) унитарным предприятиям либо на праве оперативного управления государственным (муниципальным) учреждениям. Государственная (республиканская и коммунальная) недвижимость передается в частную собственность в соответствии с республиканским приватизационным законодательством и сдается в аренду в соответствии с местными нормативными актами. Существующая на сегодняшний день система сдачи в аренду государственного (республиканского и коммунального) недвижимого имущества включает в себя три основных субъекта:

  • государство в лице Министерства имущественных и земельных отношений Республики Татарстан и комитетов по управлению коммунальным имуществом в городах и районах республики;
  • балансодержателей - предприятия, учреждения и организации, за которыми государственное недвижимое имущество закреплено в установленном порядке на праве хозяйственного ведения и оперативного управления;
  • арендаторов - юридических и физических лиц, заключивших договора аренды государственной (коммунальной) недвижимости.

Порядок сдачи в аренду государственного (коммунального) имущества Республики Татарстан регулируется Положением "О порядке сдачи в аренду государственного имущества" (утверждено постановлением Кабинета Министров РТ от 10 мая 2001 г. № 272). Данным постановлением был изменен действовавший ранее порядок сдачи в аренду государственного (коммунального) имущества, в соответствии с которым сдача в аренду государственного имущества происходила по инициативе физических или юридических лиц, претендующих на право аренды, либо балансодержателей соответствующего имущества, представляющих в министерство (комитет) заявку на заключение договора аренды, учредительные документы заявителя, планировку размещения арендуемых площадей, утвержденную балансодержателем, и копию технического паспорта здания. После рассмотрения представленных документов заключался трехсторонний договор аренды между арендодателем, арендатором и балансодержателем.

В соответствии с новым порядком инициатива заключения договора аренды переходит к Министерству имущественных и земельных отношений Республики Татарстан, которое должно создать и вести единую базу данных о наличии временно свободного государственного имущества, предлагаемого для сдачи в аренду. Сведения о свободном имуществе размещаются в сети Интернет, газете "Время и деньги", местных средствах массовой информации. На право заключения договора аренды проводятся открытые торги, для участия в которых физическое или юридическое лицо, претендующее на право аренды, представляет в Министерство имущественных и земельных отношений Республики Татарстан (комитет) заявку на заключение договора аренды и копии учредительных документов.

В десятидневный срок после проведения торгов на право аренды имущества Министерство имущественных и земельных отношений Республики Татарстан (комитет) издает распоряжение о сдаче имущества в аренду и направляет его с проектом договора аренды балансодержателю на исполнение. Договор аренды заключается между арендодателем и балансодержателем, с одной стороны, и арендатором - с другой. При этом договор аренды на неиспользуемое или используемое не по назначению балансодержателем имущество может быть заключен между арендодателем и арендатором. Тем самым, новый порядок сдачи в аренду недвижимого государственного имущества предполагает:

  • усиление контроля государства за использованием государственной (республиканской и коммунальной) собственности;
  • большую открытость процедуры сдачи в аренду;
  • создание равного доступа для мелкого и среднего бизнеса к использованию государственной (республиканской и коммунальной) недвижимости.

В то же время новый порядок сдачи в аренду государственного (республиканского и коммунального) имущества не способен кардинально изменить ситуацию в сфере управления недвижимым имуществом республики. Несмотря на значительные достижения, существующие проблемы управления государственной недвижимостью столь велики, что пока невозможно говорить о завершении формирования системы управления государственной недвижимостью, которую можно развивать и совершенствовать в последующие годы. Система эффективного управления государственной (республиканской и коммунальной) недвижимостью находится лишь в начальной стадии своего становления.

Эффективное управление объектами государственной (республиканской и коммунальной) недвижимости невозможно без:

  • выравнивания государственных ставок арендной платы с рыночными;
  • эффективного и надлежащего маркетинга для объектов;
  • оперативного механизма заключения договоров аренды;
  • гибкой системы работы с арендаторами, в том числе по взысканию задолженности;
  • поддержания объектов в надлежащем состоянии.

Насколько же существующий механизм предоставления Министерством имущественных и земельных отношений Республики Татарстан (комитетами) и балансодержателями объектов недвижимости в аренду удовлетворяет вышеназванным условиям?

Механизм управления государством коммерческой недвижимостью отличается от практики рынка в худшую сторону.

  • Существующая методика расчета арендной платы не опирается на рыночные данные, в результате чего объекты недвижимости сдаются в аренду по ценам значительно ниже рыночных.
  • Наличие громоздкого и длительного по времени механизма предоставления объектов недвижимости в аренду в значительной степени лишает государство многих потенциальных арендаторов даже при эффективной и надлежащей рекламе объектов.
  • Гибкая и индивидуальная работа с арендаторами в рамках государственных органов невозможна, поскольку сам механизм подготовки и согласований соответствующих распоряжений занимает длительное время.
  • В силу установленных законодательством норм весь совокупный доход, получаемый государством от арендной платы, подлежит перечислению в бюджет, при этом обратное получение из бюджета средств, которые необходимо направлять на поддержание объектов в надлежащем состоянии, представляется довольно проблематичным.
  • Наличие у государства льготной категории арендаторов сводит на нет все усилия по достижению максимального уровня арендного дохода от объектов.

У балансодержателей объекты государственной недвижимости находятся на праве хозяйственного ведения или оперативного управления. Эффективное управление ими государственной недвижимостью также проблематично.

  • Согласно Государственной программе приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации, утвержденной Указом Президента Российской Федерации от 24.12.93 № 2284, плата за аренду государственного и муниципального имущества подлежит перечислению в соответствующий бюджет за вычетом расходов по банковским операциям. Согласно пункту 3.2.1. Положения "О порядке сдачи в аренду государственного имущества" (утверждено постановлением Кабинета Министров РТ от 10 мая 2001 г. № 272) только меньшая часть начисленной арендной платы перечисляется арендатором балансодержателям (республиканским и коммунальным предприятиям - 20%, государственным учреждениям образования и здравоохранения - 40 %, государственным высшим учебным заведениям - 100%). В результате балансодержатели получают от арендаторов только дополнительную головную боль и не имеют большого желания сдавать свободные площади в аренду.
  • Балансодержатели вправе сдавать в аренду недвижимое имущество лишь с согласия собственника-государства, что приводит к необходимости прохождения долгой процедуры согласования.
  • Управление недвижимостью (сдача помещений в аренду) рассматривается балансодержателями как временное побочное направление деятельности, в результате чего у них, как правило, отсутствуют квалифицированные специалисты.
  • В силу законодательных ограничений государство не может изымать неэффективно используемое имущество, переданное государственным (коммунальным) унитарным предприятиям на праве хозяйственного ведения. За государством оставлены лишь право контроля за переданным имуществом и право на часть прибыли, механизм реализации которых весьма проблематичен.

На рынке аренды государственной недвижимости не существует никакой конкуренции: Министерство имущественных и земельных отношений РТ, комитеты по управлению коммунальным имуществом являются единственными операторами на нем, монопольно устанавливающими цены. По оценке экспертов, этот рынок бесперспективен: государством предлагаются однотипные помещения по низкой цене, где арендатор самостоятельно оплачивает коммунальные услуги. В целом ставки арендной платы очень низкие, поэтому свободных для аренды помещений практически нет. Так, основная категория арендаторов коммунальной недвижимости в Казани - бывшие городские предприятия торговли, общепита, бытового обслуживания населения и т. п. Несмотря на приватизацию, контрольные пакеты акций большинства из них находятся в собственности города. В результате сдача в аренду городской недвижимости мотивируется не столько стремлением получить дополнительные доходы в бюджет, сколько рассматривается как инструмент административного управления городскими компаниями.

Необходимо также отметить, что слабые компании-арендаторы не имеют возможности своевременно и качественно проводить ремонт помещений, вести их эксплуатацию надлежащим образом. Это приводит к постепенному ухудшению недвижимого потенциала государства. Государство обеспечивает себе только возвратную стоимость оказываемых услуг аренды, не получая арендного процента, а значит, не имея возможности реинвестировать средства в развитие услуг аренды.

Большая часть недвижимости сдается в аренду по ставкам ниже рыночных, имеется целый ряд не до конца обоснованных льгот по арендной плате, отсутствует гибкость во взаимодействии с арендаторами, не проводится адекватное маркетинговое и сервисное сопровождение. Это наносит ущерб формированию доходной части республиканского и местного бюджетов, созданию равных условий для пользователей недвижимости, снижает возможности республики по воспроизводству ее недвижимости. Доля недвижимости республики, вовлекаемой в рыночный оборот с помощью иных возможностей, предоставляемых существующей законодательной базой (таких как передача объектов недвижимости в управление, в долгосрочную аренду на инвестиционных условиях) остается крайне незначительной, что не дает возможности полностью реализовать экономический потенциал недвижимого имущества республики. Остается высокой доля неэффективно используемой недвижимости, находящейся в хозяйственном ведении ГУП и оперативном управлении учреждений.

Таким образом, можно выделить наиболее острые проблемы, относящиеся к сфере недвижимости Республики Татарстан.

  • Низкая доля неналоговых поступлений в бюджет Республики Татарстан от использования недвижимости. (Согласно законам о соответствующих бюджетах на 2001 год доля неналоговых доходов от использования всего имущества, в том числе недвижимости, составляет в бюджете Республики Татарстан 0,26%, в г. Казани - 0,52%. Тогда как в Санкт-Петербурге она составляет 9,23% (в том числе от сдачи в аренду имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности, - 6,7%), в Москве - 11,0% (в том числе от сдачи в аренду имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности, - 3,8%.)
  • Низкое качество эксплуатации фонда недвижимости, приводящее к его преждевременному старению.
  • Незначительные объемы частных инвестиций в недвижимое имущество республики.
  • Неэффективное использование большого количества объектов недвижимости.

В результате, несмотря на имеющуюся тенденцию повышения доходов, получаемых от использования недвижимости, эти доходы значительно отстают от сложившихся рыночных показателей. С учетом бюджетной ситуации повышение эффективности управления государственной недвижимостью стало задачей, решение которой нельзя дальше откладывать.

"Серый" рынок аренды

Невыгодные условия сдачи в аренду государственной (республиканской и коммунальной) недвижимости вынуждают многих балансодержателей переходить к "серому" рынку аренды. "Серый" рынок аренды не поддается общепринятому учету и анализу. Однако он реально существует и занимает довольно значительное место в Казани. На этом рынке в аренду предлагаются помещения, не имеющие зарегистрированных прав собственности. При сдаче в аренду государственного имущества договор не согласовывается с Министерством имущественных и земельных отношений РТ или комитетами по управлению коммунальным имуществом. Оплата часто производится наличными деньгами, доходы не декларируются. Потребителями "серого" рынка аренды являются сомнительные организации, которые, с легкостью нарушив законодательство один раз, могут делать это с опасным постоянством.

Коммерческий рынок аренды

Коммерческий рынок аренды в настоящее время находится в стадии развития. На нем постоянно появляются новые операторы, которые предлагают собственникам свои услуги по извлечению доходов из нежилой недвижимости. Оборот нежилой недвижимости очень мал, и доход в основном извлекается из аренды.

Собственники объектов недвижимости самостоятельно определяют условия аренды и ставки арендной платы. При этом большинство владельцев не рассматривают управление недвижимостью как самостоятельный бизнес. В этой деятельности они скорее видят возможность заработать дополнительные средства, сдавая неиспользуемые площади. Поэтому практически для всех собственников характерно:

  • слабо поставленная работа с клиентами - занимается ею, как правило, один человек, совмещающий эту работу со своей основной; " растянутая во времени процедура заключения договора аренды;
  • невнимательное отношение к арендаторам - многие рассматривают арендаторов как "временное явление";
  • наличие только одного объекта недвижимости, сдаваемого в аренду.

В результате собственники объектов недвижимости испытывают те же проблемы, что и государство.

С одной стороны, крупные административные здания или большие имущественные комплексы невозможно продать. Мелкие и средние компании (а их большинство) не нуждаются в больших площадях. Им нужны небольшие, удобные помещения в долгосрочную аренду или в собственность. Достаточно крупные и растущие компании, обладающие высоким уровнем платежеспособности и надежности (как правило, это иногородние, особенно иностранные компании, открывающие свои представительства и филиалы), в подавляющем большинстве случаев не стремятся обременять себя собственностью, что неизбежно приведет к росту численности вспомогательного персонала и потере мобильности. Вместе с тем они требуют более качественных условий пребывания на объектах и более внимательного отношения к решению возникающих проблем.

Таким образом, к основным недостаткам существующей системы управления недвижимостью относятся:

  • ограниченный набор управленческих решений, используемый собственниками объектов недвижимости;
  • отсутствие четких критериев для принятия того или иного управленческого решения;
  • низкая технологичность, длительность и неоправданная сложность процедур при подготовке и принятии решений относительно объектов недвижимости;
  • отсутствие единых апробированных стандартов и методик управления недвижимостью;
  • нехватка квалифицированного кадрового потенциала в сфере управления недвижимостью.

Цели, задачи и принципы управления нежилой недвижимостью

Цели управления недвижимостью

Исходной точкой управления недвижимостью является определение целей и задач этого управления. В смешанной рыночной экономике управление недвижимостью характеризуется многообразием форм и механизмов своего проявления в зависимости от характера собственности на тот или иной объект недвижимости. Соответственно цель управления недвижимостью есть не что иное, как ожидаемый результат от владения, распоряжения и пользования соответствующим объектом недвижимости. Этот ожидаемый результат дифференцируется в зависимости от типа объекта недвижимости, намерений собственника и этапа жизненного цикла объекта недвижимости.

С точки зрения роли недвижимости в реализации интересов собственника вся нежилая недвижимость может быть разделена на два класса:

  • недвижимость, занимаемая собственником и используемая им для реализации своих функций - административных, производственных, учебных, социальных, медицинских и прочих (операционная недвижимость);
  • недвижимость, непосредственно собственником не используемая и предназначенная для сдачи в аренду (коммерческая недвижимость).

Соответственно цели управления недвижимостью бывают двух типов - операционные и коммерческие.

Цели управления операционной недвижимостью:

  • обеспечение выполнения основной деятельности собственника;
  • поддержание хорошего состояния объекта недвижимости;
  • минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуатацию недвижимости;
  • сохранение капитала;
  • повышение престижа собственника в результате обладания соответствующим объектом недвижимости.

К целям управления коммерческой недвижимостью можно отнести:

  • получение периодического дохода и его максимизация;
  • увеличение стоимости недвижимости;
  • спекуляция недвижимостью;
  • поддержание хорошего состояния объекта недвижимости;
  • минимизация затрат на техническое обслуживание и эксплуатацию недвижимости;
  • повышение престижа собственника в результате обладания соответствующим объектом недвижимости.

При этом коммерческие цели, как правило, сворачиваются собственником до двух тезисов:

  • максимизация прибыли;
  • максимизация стоимости объекта недвижимости.

Если речь идет о государстве как крупном собственнике недвижимости, то к его операционным и коммерческим целям добавляются цели социального характера:

  • стимулирование развития малого и среднего бизнеса путем обеспечения максимально простого и удобного доступа предпринимателей к объектам недвижимости;
  • создание благоприятного климата для увеличения инвестиций в недвижимость;
  • создание благоприятной экономической и социальной среды для проживания населения;
  • обеспечение оптимальной с точки зрения интересов общества структуры недвижимого имущества по формам собственности и вариантам использования.

Многообразие целей управления недвижимостью представлено на рисунке 1.

Первый уровень данной пирамиды представляет собой общие для всех типов недвижимости цели, являющиеся необходимыми условиями для достижения целей более высокого уровня.

На втором уровне происходит разграничение целей частных собственников и государства как субъекта социального регулирования. (Государство как собственник объектов недвижимости имеет также операционные и коммерческие цели, которые по своему содержанию совпадают с целями частных собственников.)

Третий уровень отражает цели, специфические для каждого типа недвижимости.

Задачи управления недвижимостью

В соответствии с указанными целями управление недвижимостью должно обеспечить выполнение следующих задач:

  • создание информационно-аналитической базы для принятия адекватных управленческих решений в сфере недвижимости;
  • оптимизация распределения объектов недвижимости по типам использования (операционная, коммерческая недвижимость);
  • формирование стратегии и программ управления недвижимостью;
  • надлежащая техническая эксплуатация объектов недвижимости;
  • обеспечение функционирования систем безопасности объектов недвижимости;
  • надлежащее продвижение объектов недвижимости на рынок;
  • обеспечение гибкой системы обслуживания арендаторов;
  • ведение мониторинга за состоянием объекта недвижимости с целью оперативного принятия управленческих решений;
  • создание системы развития недвижимости;
  • обеспечение системы инвестиций в недвижимость;
  • минимизация затрат на содержание системы управления недвижимым имуществом.

В соответствии с вышеперечисленными задачами общая система управления недвижимостью подразделяется на ряд взаимосвязанных подсистем. При этом подсистемы управления различаются по уровням, среди которых можно выделить:

  • уровень управления отдельным объектом недвижимости;
  • уровень управления взаимосвязанным комплексом объектов недвижимости;
  • уровень управления портфелем недвижимости.

На каждом вышестоящем уровне системы управления приходится решать ряд дополнительных задач, возникающих в результате соединения отдельных объектов недвижимости.

Кроме того, существуют определенные различия в перечне задач управления коммерческой и операционной недвижимостью. Наличие общих базовых целей подразумевает единство стоящих перед системой управления недвижимостью всех классов задач. Напротив, различия в целях более высокого уровня выливаются в различие соответствующих задач. (Рисунок 2)

Принципы управления недвижимостью

Для решения поставленных задач в основу системы управления недвижимостью должны быть положены следующие принципы.

Принцип пообъектного управления

Основным объектом управления является объект недвижимости, под которым понимается юридически обособленная часть недвижимого имущества, состоящая из земельного участка (или его доли) и всех связанных с ним зданий и сооружений (или их частей). В качестве объекта управления могут выступать также имущественные комплексы, основу которых составляют объекты (группы объектов), объединенные единством территории, инженерной инфраструктурой, предназначением и взаимодополняющие друг друга таким образом, что могут рассматриваться как единый взаимосвязанный комплекс недвижимого имущества, управление которым как единым целым в наибольшей степени обеспечивает достижение целей собственника.

Принцип целенаправленности управления

Применительно к каждому объекту недвижимости (имущественному комплексу) собственником должна быть определена и зафиксирована цель, которую он преследует и достижению которой служит объект. Цели собственника должны иметь соответствующее количественное выражение, позволяющее оценить степень их реалистичности и результаты деятельности по их достижению. На основании целей собственника, мониторинга рынка и анализа состояния объекта недвижимости (имущественного комплекса) применительно к каждому объекту управления должен разрабатываться перечень мероприятий, обеспечивающих максимальное достижение целей собственника (стратегии и программы управления объектом недвижимости). Программы управления (бизнес-планы) каждым объектом недвижимости должны содержать экономически обоснованные показатели текущего и среднесрочного планирования, финансовых, экономических и иных результатов.

Принцип экономической обоснованности управленческих решений

Управленческие решения должны приниматься в соответствии с четко выверенными критериями, на основании достоверной и всесторонней информации о состоянии объекта недвижимости, состоянии рынка недвижимости, тенденциях развития экономических явлений и процессов. Данный принцип предполагает проведение полной инвентаризации и учета объектов недвижимости, создание кадастра коммерческой недвижимости, включающего систему технико-экономических и финансовых показателей, адекватно отражающих состояние и основные тенденции в использовании недвижимого имущества.

Принцип наилучшего и наиболее эффективного использования

В соответствии с данным принципом управление объектом недвижимости должно обеспечивать его наилучшее и наиболее эффективное использование. Наилучшее и наиболее эффективное использование (ННЭИ) определяется как разумное и возможное использование, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей собственника. Определение ННЭИ принимает во внимание цели собственника, существующие нормативно-правовые и технические ограничения на то или иное функциональное использование объекта недвижимости, экономические и социальные результаты от различных вариантов использования объекта недвижимости.

Применительно к коммерческой недвижимости понятие "наилучшее и наиболее эффективное использование" подразумевает такое использование, которое из всех юридически допустимых, физически осуществимых, финансово приемлемых и максимально продуктивных вариантов использования имеет своим результатом повышение рыночной стоимости объекта, сведение до минимума расходов и максимальное увеличение доходов собственника объекта при подходящей долгосрочной норме отдачи и величине риска.

На основе определения ННЭИ выбирается тот или иной вариант использования конкретного объекта недвижимости, который затем претворяется в жизнь в процессе управления им.

Принцип единства системы управления

Система управления недвижимостью должна строиться на основе неразрывного единства следующих взаимосвязанных элементов:

  • цели собственника;
  • анализ наилучшего и наиболее эффективного использования объекта недвижимости;
  • определение ответственных за управление каждым конкретным объектом недвижимости лиц (управляющих) и системы их мотивации;
  • контроль за объектами управления и деятельностью управляющих;
  • предоставление отчетности о результатах управления;
  • принятие управленческих решений на основании анализа результатов контроля и отчетности;
  • ответственность за результаты управления;
  • постоянное поступление, обработка и анализ информации о работе управляющих и состоянии объектов управления.

Принцип комплексности управления

Деятельность по управлению недвижимостью предполагает систематическое принятие решений и их выполнение на всех стадиях ее жизненного цикла, направленных на достижение целей собственника. Полноценный процесс управления недвижимостью может быть обеспечен только при соблюдении обязательного условия охвата всего жизненного цикла объекта. В соответствии с тройственной сущностью недвижимости (как физического объекта, как объекта экономических отношений и как объекта правовых отношений) в течение всего срока жизни объекта параллельно выполняются три цикла: правовой, экономический и физический. Решения по физическому изменению объекта, изменению его правового статуса принимаются в тесной связи с изменением его экономических характеристик. (Рисунок № 3)

Принцип профессионализма управления

Управление недвижимостью должно осуществляться на профессиональной основе:

  • специализированными управляющими компаниями, обладающими необходимым опытом и обученным кадровым потенциалом;
  • в соответствии с апробированными стандартами и методиками.

Сложность и многогранность недвижимости, разнообразие возможностей ее рыночного обращения и видов использования обусловливают необходимость создания эффективной системы управления недвижимостью, которая:

  • охватывает все этапы жизненного цикла;
  • формулирует единую плановую систему целевых показателей результата и ликвидности для различных объектов недвижимости;
  • обеспечивает эффективность управления всеми видами и формами использования недвижимости.

Сервейинг - концепция системного анализа и управления недвижимостью

Содержание и этапы концепции сервейинга

Применение системного профессионального подхода способно создать действенную систему управления недвижимостью, обеспечить достижение целей собственников в соответствии с продекларированными выше принципами. Общепризнанной в мировой практике является концепция сервейинга, которая представляет собой реализацию системного подхода к созданию, развитию, оценке и управлению недвижимостью. Сервейинг включает все виды планирования (генеральное, стратегическое и оперативное) по функционированию недвижимости, а также мероприятия, связанные с проведением всего комплекса технических и экономических экспертиз объектов недвижимого имущества, обеспечивающих получение максимального эффекта.

Исторически сервейинг (от англ. survey - межевание, обследование, инспектирование) впервые сформировался в Англии в XV-XVI вв. и на начальном этапе включал в себя функции специально уполномоченных государственных чиновников по межеванию земельных участков, регистрации объектов земельной собственности и прав на них. Это вполне объяснимо, поскольку в ту эпоху земля рассматривалась как главное богатство, основа жизнедеятельности и главный источник получения доходов. По мере развития рыночной экономической системы, насущная необходимость решения проблем, связанных с недвижимостью, потребовало масштабной подготовки специалистов. Закономерным следствием стало основание в Лондоне в 1868 году института по подготовке сервейеров. В 1881 году ему было присвоено звание королевского, и с тех пор он называется Королевский институт уполномоченных (полномочных) оценщиков - Royal Institution of Chartered Surveyors. Сервейеры выполняют функции по сбору, предоставлению и обработке информации об объектах недвижимости, городскому планированию, подготовке и внедрению проектов по застройке, оценке и управлению недвижимостью, ремонту, реконструкции и модернизации зданий, строительной инспекции, принимают участие в продаже и аренде коммерческой недвижимости. Таким образом, деятельность сервейеров охватывает все этапы и формы проявления жизненного цикла недвижимости, обеспечивает взаимосвязанное решение всех практических вопросов.

Экономика и управление недвижимостью: Учебник для вузов/Под общ. ред. П.Г. Грабового. - Смоленск: Изд-во "Смолин Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 1999. - с. 55.

Содержание сервейинга составляет совокупность юридических, технических, экономических и управленческих экспертиз недвижимости, проведение которых обеспечивает получение максимального эффекта от ее использования. В процессе реализации концепции сервейинга происходит проработка технических и пространственно-территориальных аспектов развития недвижимости с учетом ярко выраженной управленческой целевой ориентации, что имеет важнейшее значение для эффективного использования недвижимости. Проведение технической, экономической, правовой экспертиз тесно связано в сервейинге с выработкой практических рекомендаций по наиболее эффективному управлению конкретными объектами недвижимости, по их взаимоувязке в единый управленческий портфель, по стратегическому развитию всего комплекса объектов недвижимого имущества. На рисунке 4 представлена концептуальная модель основных этапов сервейинга.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

1 этап. Анализ существующего портфеля недвижимости. На этом этапе происходит анализ имеющихся в наличии объектов недвижимости, оценка их рыночного состояния, изучение тенденций развития рынка недвижимости.

Данный этап предполагает выполнение целого ряда экспертиз:

  • мониторинг и анализ рынка недвижимости;
  • анализ местоположения;
  • анализ правового положения объекта недвижимости;
  • техническая экспертиза состояния объекта недвижимости;
  • экспертиза финансового состояния объекта недвижимости;
  • управленческая экспертиза объекта недвижимости.

2 этап. Планирование стратегии управления портфелем недвижимости. На этом этапе осуществляется планирование процессов управления недвижимостью. Определяется общая стратегия формирования и управления портфелем недвижимости. Планируются процессы развития объектов недвижимости применительно к каждой стадии жизненного цикла:

  • создание (строительство, приобретение) объектов недвижимости;
  • реконструкция (перепрофилирование) объектов недвижимости;
  • текущая эксплуатация, техническое обслуживание и использование объектов недвижимости;
  • ликвидация (снос, продажа) объектов недвижимости.

Такие планы составляются как применительно к портфелю недвижимости в целом, так и применительно к каждому конкретному объекту, входящему в портфель. Применительно к каждому конкретному объекту недвижимости составляется программа управления.

3 этап. Реализация и оценка процессов управления недвижимостью. В соответствии с утвержденными на предыдущем этапе планами происходит реализация намеченных мероприятий, оценка результатов управления и при необходимости внесение изменений и корректировок в ранее принятые планы.

Указанные этапы преломляются в концепции сервейинга через призму управления отдельными объектами недвижимости. Построение эффективной системы управления отдельными объектами недвижимости является необходимой предпосылкой для эффективного управления всем портфелем недвижимости, находящимся в распоряжении собственника. В то же время каждый отдельный объект недвижимости занимает определенное место в портфеле собственника, выполняя свои собственные функции по реализации целей собственника. Поэтому, с одной стороны, оценка качества управления отдельным объектом недвижимости, разработка стратегии этого управления происходит с точки зрения интересов всего портфеля в целом, а с другой - стратегия управления портфелем в целом складывается из стратегий управления отдельными объектами недвижимости. Интегрированность уровней управления недвижимостью становится отличительной чертой сервейинга.

Модель управления объектом недвижимости

Рассмотрим подробнее модель базового процесса сервейинга - управление отдельным объектом недвижимости. (Рисунок 5)

Управление объектом недвижимости происходит на основе построения стратегии данного управления. Стратегию управления объектом недвижимости следует понимать как соответствие между характеристиками объекта недвижимости и теми возможностями, что определяют его позицию на рынке и в портфеле недвижимости.

Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс управления недвижимостью в существующих условиях. Когда организация твердо уверена в своих действиях, ей, как правило, удается достичь очень высоких результатов. С принятием стратегии управления объектом недвижимости снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего варианта использования объекта недвижимости обращают внимание на детали - конкретные мероприятия по повышению эффективности управления, обслуживание клиентов, планирование доходов и расходов объекта недвижимости. Тем самым принятая стратегия устраняет неопределенность в управлении, обеспечивая его регулярность и контролируемость. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей своевременное принятие адекватных управленческих решений.

В модели управления объектом недвижимости можно выделить три основных этапа:

  • оценка факторов, формирующих стратегию управления;
  • формирование стратегии управления объектом;
  • оценка и внедрение стратегии управления объектом.

Рассмотрим эти этапы подробнее.

Этап оценки факторов, формирующих стратегию управления

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Основной акцент в построении стратегии управления объектом недвижимости делается на оценке факторов внешней и внутренней среды. К первым относятся современное состояние и тенденции развития рынка недвижимости, существующее нормативное регулирование, ко вторым - состояние объекта недвижимости и имеющиеся управленческие ресурсы. Выбор стратегии использования объекта недвижимости обусловлен возможностью рынка принять данную стратегию, возможностью реализации данной стратегии с точки зрения потенциала местоположения объекта недвижимости, законодательной разрешенности, технического состояния объекта недвижимости, экономической и управленческой обоснованности. ;

Мониторинг и анализ рынка недвижимости

Анализ возможностей рынка принять ту или иную стратегию управления объектом недвижимости осуществляется, чтобы определить, насколько та или иная стратегия вписывается в характер спроса и предложения на рынке недвижимости.

С этой целью в рамках концепции сервейинга проводится исследование (анализ) и мониторинг рынка недвижимости. Исследование (анализ) рынка недвижимости представляет собой самостоятельный вид деятельности, имеющий целью обеспечение объективной информацией лиц, принимающих решения о проведении тех или иных операций на рынке. В ходе данного анализа изучается местоположение (ситус) объекта недвижимости, характер развития и состояние экономики региона, обеспеченность объектами коммерческой недвижимости, возможные конкуренты и конкурирующие объекты и т. д. Таким образом, оценивается соотношение спроса и предложения на объекты коммерческой недвижимости и делается вывод о целесообразности соответствующей стратегии управления объектом недвижимости.

Исследование рынка может проводиться с различными частными целями и представлять собой элемент, этап других видов деятельности:

  • маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;
  • инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;
  • анализа и прогнозирования тенденций развития рынка - для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.

Таким образом, в зависимости от целей анализа можно выделить следующие направления изучения рынка недвижимости:

  • Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.
  • Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.
  • Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.
  • Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.
  • Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.

В свою очередь каждое направление исследования рынка подразумевает решение целого ряда подзадач.

Изображенная на рисунке 6 схема дает представление о масштабности необходимых работ.

Каждая задача по изучению рынка может решаться самостоятельно либо во взаимной связи. Суть связи состоит в том, что некоторые из этапов являются общими для нескольких направлений и одни направления используют результаты, полученные другими. Наиболее характерный пример общей задачи - оценка и прогнозирование ценовой ситуации на рынке недвижимости. Она является ключевой во всем анализе рынка и выделена в первое направление. В то же время при прогнозировании цен необходимо знать тенденции изменения состояния рынка, то есть пользоваться результатами второго направления. Далее, при анализе и прогнозировании состояния рынка, эффективности маркетинга, доходности и стоимости объектов недвижимости, эффективности инвестиций необходимы результаты первого направления.

В рамках концепции сервейинга анализ и мониторинг рынка должны вестись на постоянной целенаправленной основе. Такое требование диктуется как спецификой рынка недвижимости, претерпевающего постоянные изменения, так и многообразием задач его изучения. В этих условиях серьезное изучение рынка невозможно проводить спонтанно, время от времени.

Изучая почти вековую историю функционирования рынков недвижимости в развитых странах мира, можно прийти к выводу о том, что недостаточное внимание, уделяемое качеству аналитической работы, является одной из главных причин большинства крупных кризисов на рынках недвижимости. Характерным примером является кризис на рынке недвижимости США в конце 80-х и начале 90-х годов. Как отмечают специалисты, чрезмерное и беспорядочное инвестирование в новое строительство привело к перенасыщению рынка и, соответственно, к невостребованности рынком большого количества проектов, под которые были выданы кредиты. В основе сложившейся ситуации лежали нереальные рыночные ожидания, происходящие из неправильной структуры стимулов при анализе, слабой методологии анализа и неполного объема данных, характеризующих текущие условия. Рассматривая перспективы развития рынка недвижимости в России, можно предположить, что отсутствие потенциальных кризисов является излишне оптимистическим сценарием. Однако последствия таких кризисов могут быть менее существенными, если уже сегодня, на стадии активного развития рынка, сформулировать и внедрить в повседневную практику некоторые общие принципы и требования к аналитическим исследованиям, на основе которых будут приниматься инвестиционные решения. Не только угроза кризисов, но и текущие повседневные проблемы - возрастающая конкуренция, снижение возможностей для получения краткосрочных сверхприбылей, начало реализации долгосрочных и капиталоемких проектов девелопмента коммерческой недвижимости, приход на рынок зарубежных инвесторов с высокими требованиями к обоснованию решений и т. п. - объективно свидетельствуют о том, что значимость качественного анализа на рынках недвижимости России будет в ближайшее время приобретать все больший вес.

(Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3-4.)

Отдельные фирмы, рассматривающие сдачу временно пустующих помещений как побочный вид деятельности, могут время от времени обращаться к сбору информации о своих конкурентах, спросе на коммерческие площади и т. д., то есть решать отдельные подзадачи исследования рынка недвижимости. Но качественное и комплексное решение всего спектра задач по анализу рынка возможно только в рамках крупной организации. Только коммерческие компании, для которых информационно-аналитический бизнес является основным, либо специализированные информационно-аналитические подразделения крупных, работающих на рынке недвижимости компаний могут себе позволить создание сложных исследовательских инструментов, которые должны эксплуатироваться высокопрофессиональными аналитиками.

Экспертиза местоположения объекта недвижимости

Потенциал местоположения объекта недвижимости - основной фактор, влияющий на его привлекательность для потенциальных арендаторов. Например, если в здании предполагается разместить кафе, объект недвижимости должен находиться на оживленных улицах, если склад, то необходимо, чтобы недалеко были железнодорожные подъезды, автомагистрали и т. д. При анализе варианта использования объекта недвижимости необходимо рассмотреть различные неудобства или негативные факторы, сопутствующие данному варианту, и нанести их на карту. Особое внимание уделяется социальным, демографическим и экономическим факторам района местоположения, при этом необходимо проанализировать, какое именно влияние эти факторы оказывают на объект недвижимости. Необходимо рассмотреть:

  • состояние и развитие инфраструктуры (промышленность, образование, культура, социальное обеспечение, сфера обслуживания, транспорт);
  • развитие строительства;
  • классификацию района по месту расположения (район исторической застройки, жилая, коммерческая, промышленно-коммунальная, рекреационная, сельскохозяйственная территории);
  • экологическую ситуацию;
  • репутацию района и его значимость в масштабах района, города;
  • близлежащую застройку и ландшафт;
  • внешний транспорт и улично-дорожную сеть;
  • информацию о населении, общественных услугах, транспорте, социальном обслуживании, магазинах, политических пристрастиях.

Юридическая экспертиза объекта недвижимости

Правовая обоснованность стратегии управления объектом недвижимости заключается в его экспертизе с точки зрения:

  • действующего законодательства;
  • градостроительных нормативов (зонирования, охраны окружающей среды, пожаробезопасности, энергопотребления и т. д.);
  • перспективных решений по районной планировке земельного участка, на котором расположен данный объект недвижимости;
  • ограничений местной администрации и требований местного населения.

Рассмотрим ряд возможных моментов, которые необходимо учитывать при составлении стратегии управления объектом недвижимости.

Право собственности на объект недвижимости

Прежде чем приступать к разработке стратегии управления, необходимо получить информацию о правовом статусе объекта недвижимости.

В соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации право собственности и другие вещные права на недвижимые вещи, ограничения этих прав, их возникновение, переход и прекращение подлежат государственной регистрации в едином государственном реестре учреждениями юстиции (Гражданский кодекс РФ, ст. 131). Государственная регистрация является единственным доказательством существования зарегистрированного права. Зарегистрированное право на недвижимое имущество может быть оспорено только в судебном порядке (ст. 2 Федерального закона от 21 июля 1997 г. №122-ФЗ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним").

Проблема в том, что право собственности на многие объекты недвижимости в надлежащем порядке не зарегистрировано. Часто отсутствуют правоустанавливающие документы на земельные участки.

Особую проблему составляет гражданский оборот земельных участков. Часть гражданского законодательства, посвященная этому вопросу, до сих пор не действует. В результате приватизация объектов недвижимости прошла без приватизации земельных участков под этими объектами. Права инвесторов на те объекты недвижимости, в которые они вкладывают свои средства, не всегда защищены в достаточной степени. Не везде произошло разграничение государственной собственности на собственность Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. То есть собственник, который имеет право заключить договор аренды на землю, не всегда очевиден. Легитимность договора аренды земли может быть оспорена, поскольку непонятно, кто же имеет право на заключение этого договора от лица государства. Поэтому без восстановления всех правоустанавливающих документов, четкого определения прав собственности разрабатывать долгосрочную стратегию управления недвижимостью просто бесполезно.

Градостроительные регламенты

Отдельный вопрос - ограничения, накладываемые государством и органами местного самоуправления на деятельность в области определения видов использования земельных участков, проектирования, строительства и реконструкции того или иного объекта недвижимости. В соответствии с градостроительным законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан градостроительная деятельность всех лиц должна обеспечивать:

  • условия для устойчивого развития поселений и межселенных территорий;
  • ограничение градостроительными средствами вредного воздействия хозяйственной и иной деятельности на окружающую среду, улучшение экологической обстановки;
  • функционирование и развитие систем инженерной, транспортной и социальной инфраструктур;
  • сохранение природных ресурсов, охрану объектов историко-культурного и природного наследия, территорий традиционного проживания коренных малочисленных народов.

Порядок осуществления градостроительной деятельности на соответствующих территориях городских и сельских поселений определяется правилами застройки, утверждаемыми органами местного самоуправления. Правила застройки разрабатываются на основе генерального плана городского или сельского поселения либо территориальных комплексных схем градостроительного планирования развития территорий районов (уездов), сельских округов (волостей, сельсоветов) и включают в себя схему зонирования - графический материал (границы территориальных зон различного функционального назначения и кодовые обозначения таких зон) и текстовые материалы (градостроительные регламенты для каждой территориальной зоны).

Система территориально-правового зонирования представляет собой карту города, на которую нанесено несколько так называемых зон, окрашенных разным цветом. Например, центр города - это территориальная зона, в которой любые инвесторы, любые собственники земельных участков могут строить только общественные и жилые здания. Объекты промышленного или иного назначения здесь строить нельзя. Кроме того, каждой зоне предписаны градостроительные регламенты, которые четко устанавливают размер зданий (этажность и границы), специальные экологические и культурно-исторические регламенты. Это и называется ограничением прав.

На территории города Казани отношения в области градостроительного планирования, зонирования, застройки, землепользования, благоустройства, развития инженерной, транспортной и социальной инфраструктур, рационального природопользования, сохранения объектов историко-культурного наследия и охраны окружающей природной среды в целях обеспечения благоприятных условий проживания населения регулирует Градостроительный устав Казани (утв. решением Казанского Совета народных депутатов от 26 июня 1998 г. № 2-12 "О Градостроительном уставе"). В уставе прописана система территориального зонирования с выделением градостроительных регламентов по видам и параметрам разрешенного использования недвижимости, по условиям охраны памятников истории, культуры и археологического слоя, по экологическим условиям.

В Казани выделяются следующие градостроительные зоны, в пределах которых установлены особые виды, параметры и характеристики разрешенного использования земельных участков и иных объектов недвижимости (градостроительные регламенты).

Жилые зоны

Ж1 - зона индивидуальной жилой застройки;

Ж1И - зона индивидуальной жилой застройки на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Ж2 - зона малоэтажной смешанной жилой застройки;

Ж2И - зона малоэтажной смешанной жилой застройки на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Ж3 - зона среднеэтажной смешанной жилой застройки;

Ж3И - зона среднеэтажной смешанной жилой застройки на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Ж4 - зона многоэтажной жилой застройки в 3-10 этажей;

Ж4И - зона многоэтажной жилой застройки в 3-10 этажей на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Ж5 - зона многоэтажной жилой застройки в 6-20 этажей.

Центральные деловые и коммерческие зоны

ДИ - зона Государственного историко-культурного и художественного музея-заповедника "Казанский Кремль";

ДА - зона делового ядра центра города;

ДАИ - зона делового ядра центра города на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

ДК - зона коммерческого ядра центра города;

ДКИ - зона коммерческого ядра центра города на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Д1 - зона коммерческой и деловой активности;

Д1И - зона коммерческой и деловой активности на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Д2 - зона обслуживания населения;

Д2И - зона обслуживания населения на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры.

Промышленно-коммунальные зоны

КС - зона коммунально-складская;

КСИ - зона коммунально-складская на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

П1 - зона предприятий V класса вредности;

П1И - зона предприятий V класса вредности на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

П2 - зона предприятий II-IV классов вредности.

Зоны специализированного использования

Д3 - зона специализированного использования;

Д3И - зона специализированного использования на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры.

Рекреационные зоны

Р1 - зона территории памятников природы и ценных ландшафтов;

Р2 - зона парков;

Р2И - зона парков на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Р3 - зона рекреационно-ландшафтная;

Р3И - зона рекреационно-ландшафтная на территориях действия ограничений по условиям охраны памятников истории и культуры;

Р4 - зона коллективных садов.

Сельскохозяйственная зона

СХ - зона сельскохозяйственная.

Градостроительный устав Казани (утвержден решением Казанского Совета народных депутатов от 26 июня 1998 г. № 2-12, введен в действие решением Казанского Совета народных депутатов от 24 декабря 1998 г. № 9-13) Дополнительно к градостроительным регламентам, регламентирующим градостроительную деятельность в отдельных зонах города, при разработке стратегии управления необходимо учитывать правила градостроительной деятельности в районах реконструкции города; правила разработки, согласования и утверждения проектной архитектурно-строительной документации; правила разработки, согласования и утверждения проектной градостроительной документации; правила застройки и землепользования на территории пригородной зоны; правила размещения и установки элементов городского дизайна; правила внешнего благоустройства территории города; иные положения по регулированию градостроительной деятельности.

Санитарно-гигиенические правила

В целях обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения федеральным законодательством установлена обязанность соблюдения санитарных правил и норм при решении вопросов размещения объектов гражданского, промышленного и сельскохозяйственного назначения и установления их санитарно-защитных зон при выборе земельных участков под строительство, а также при проектировании, строительстве, реконструкции, техническом перевооружении, расширении, консервации и ликвидации промышленных, транспортных объектов, зданий и сооружений культурно-бытового назначения, жилых домов, объектов инженерной инфраструктуры и благоустройства и иных объектов (Ст. 12 Федерального закона от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения"). Утверждение норм проектирования и проектной документации о планировке и застройке городских и сельских поселений, строительстве, реконструкции, техническом перевооружении, расширении, консервации и ликвидации объектов, предоставление земельных участков под строительство, а также ввод в эксплуатацию построенных и реконструированных объектов допускается при наличии санитарно-эпидемиологических заключений о соответствии таких объектов санитарным правилам. (См.: Санитарные правила и нормы СанПиН 42-128-4690-88 "Санитарные правила содержания территорий населенных мест", утвержденные приказом Минздрава СССР от 5 августа 1988 г. № 4690-88).

Санитарно-эпидемиологические правила

При размещении, технико-экономическом обосновании проекта, проектировании, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предприятий и сооружений, оказывающих прямое либо косвенное влияние на состояние окружающей природной среды, должны выполняться требования экологической безопасности и охраны здоровья населения, предусматриваться мероприятия по охране природы, рациональному использованию и воспроизводству природных ресурсов, оздоровлению окружающей природной среды.

При технико-экономическом обосновании проекта, проектировании предприятий, сооружений и иных объектов должны учитываться современный уровень научно-технического прогресса, предельно допустимые нагрузки на окружающую природную среду и предусматриваться надежные и эффективные меры предупреждения, устранения загрязнения окружающей природной среды вредными отходами, их обезвреживание и утилизация, внедрение ресурсосберегающих, малоотходных и безотходных технологий и производств, рациональное использование и воспроизводство природных ресурсов, оздоровление окружающей природной среды.

Технико-экономическое обоснование проектов и проекты на строительство и реконструкцию предприятий, сооружений и иных объектов проходят государственную, а при необходимости и общественную экологическую экспертизу. Ввод в эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов производится при условии выполнения в полном объеме всех экологических требований, предусмотренных проектом, по актам приемочных комиссий, создаваемых с участием представителей специально уполномоченных на то государственных органов Российской Федерации в области охраны окружающей природной среды, санитарно-эпидемиологического надзора (ст. 40 - 44 Закона РСФСР от 19 декабря 1991 г. № 2060-I "Об охране окружающей природной среды").

Правила противопожарной безопасности

Необходимо учитывать, что предоставление земельных участков под строительство, утверждение проектной и нормативно-технической документации на строительство (реконструкцию, модернизацию) и застройку, строительство и ввод в эксплуатацию жилых домов, зданий и сооружений культурно-бытового, жилищно-коммунального назначения, промышленных, транспортных и других предприятий (пусковых комплексов) и сооружений допускается только при наличии заключения Государственной противопожарной службы об их соответствии нормам и правилам пожарной безопасности (п. 3 ст. 11 Закона Республики Татарстан от 18 мая 1993 г. № 1866-XII "О пожарной безопасности").

Поэтому объект недвижимости необходимо проверять на предмет соответствия Строительным нормам и правилам СНиП 21-01-97 "Пожарная безопасность зданий и сооружений" (утверждены постановлением Минстроя РФ от 13 февраля 1997 г. № 18-7), Правилам пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ-01-93 (Приложение 1 к приказу МВД РФ от 14 декабря 1993 г. № 536 с изменениями от 25 июля 1995 г., 10 декабря 1997 г., 20 октября 1999 г.), Порядком согласования органами государственного пожарного надзора РФ проектно-сметной документации (Приложение 3 к приказу МВД РФ от 6 декабря 1993 г. № 521, утвержденное главным государственным инспектором РФ по пожарному надзору 16 октября 1993 г.).

Функциональное назначение объекта и особенности его использования

Объекты недвижимости могут относиться либо к объектам жилого фонда, либо к объектам нежилого фонда. При управлении недвижимостью может возникнуть проблема перевода жилых помещений в нежилые. Здесь необходимо учитывать, что согласно ст. 7 Жилищного кодекса РСФСР от 24 июня 1983 г. (в редакции от 28 марта 1998 г.) жилые дома и жилые помещения предназначаются для постоянного проживания граждан, а также для использования в установленном порядке в качестве служебных жилых помещений и общежитий. При этом согласно ст. 9 Жилищного кодекса РСФСР перевод пригодных для проживания жилых домов и жилых помещений в домах государственного и муниципального жилищного фонда в нежилые не допускается - это общее правило, поскольку они должны использоваться по назначению (для проживания граждан). Но могут быть отдельные исключения: на практике решение этого вопроса связано с проведением градостроительных мероприятий и необходимостью использовать некоторые жилые помещения для нужд непромышленного характера или в связи с неудобствами, которые испытывают жильцы в связи с проведением указанных мероприятий. Решение этого вопроса, связанного с исключением конкретных жилых домов или жилых помещений из жилищного фонда, отнесено к компетенции органов власти субъектов Российской Федерации. Согласно "Положению о государственной жилищной инспекции в Российской Федерации" (утверждено постановлением Правительства РФ от 26.09.94 № 1086 (в ред. постановлений Правительства РФ от 24.02.95 № 182; от 13.10.97 № 1303)), контроль за соблюдением порядка и правил признания жилых домов и жилых помещений непригодными для постоянного проживания, а также перевода их в нежилые осуществляют органы государственной жилищной инспекции.

В целом данный вопрос практически не урегулирован законодательно и поэтому требует особенно тщательной правовой проработки.

Экспертиза технического состояния объекта недвижимости

Техническую экспертизу объекта недвижимости проводят для оценки прочности и технического состояния несущих и ограждающих конструкций, анализа качества архитектурно-планировочного и объемного решения здания. Такое обследование состоит из изучения технических паспортов и натурного осмотра объекта. Целью экспертизы является получение информации о функциях объекта и объемно-планировочных решений. Не менее важны сведения о материале основных несущих конструкций. Нужны данные об обеспечении зданий инженерными системами, их составе и техническом состоянии.

В ходе технической экспертизы необходимо произвести обследование:

  • основания - с целью выявления потенциально опасных участков (представить результаты обследования и рекомендации по усилению);
  • строительных конструкций - фундаментов, стен, перегородок, перекрытий, лестниц, балконов, стропил, кровли, окон, дверей, полов (сделать выводы по техническому состоянию и представить проект по усилению или реконструкции);
  • инженерного оборудования: водопровод и канализация - трубопроводы холодной воды, трубопроводы канализации, вводы, водомерные узлы, задвижки, вентили, устройства для пожаротушения; горячее водоснабжение - трубопроводы, задвижки, вентили; центральное отопление - трубопроводы, задвижки, вентили; газоснабжение - трубопроводы (сделать выводы о том, какое оборудование и когда должно быть заменено).

Результатом обследования технического состояния объекта недвижимости является разработка технического заключения о стратегии ремонта и восстановления несущей способности поврежденных конструкций, о мероприятиях, обеспечивающих безопасную в дальнейшем эксплуатацию сооружения. По величине процента износа дается общая оценка текущего состояния здания. Затем приводятся все причины, обусловливающие плохое либо негодное состояние конструкций, а также приводятся рекомендации по усилению конструкций, технологии ремонтов, восстановлению, а также устранению иных неисправностей.

При проведении технического обследования необходимо получить доступ к следующей технической документации по объекту:

- план участка;

- технические паспорта на здание и оборудование (котлы, лифты, краны);

- геодезическая съемка;

- поэтажные планы;

- проектно-сметная документация;

- акты приемки объекта от строителей;

- схемы внутренних сетей: водоснабжение, канализация, центральное отопление, газоснабжение, электропроводка, водомерный узел, элеваторный узел, распределительный щиток, сигнализация, телефонная связь;

- схемы подземных коммуникаций;

- экспликация колодцев;

- исполнительные чертежи контуров заземления с актами сварочных работ;

- акты предыдущих технических экспертиз объекта;

- проекты, сметы, ведомости дефектов для производства ремонтных (восстановительных или модернизационных) работ, акты приемки работ.

В том случае, если техническая документация на объект частично или полностью утеряна, следует принять все меры по ее восстановлению через соответствующие службы.

(Каленкевич М.В. Экономика недвижимости. Программа управления объектом смешанного назначения: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - с. 16.)

На основе этих данных можно спрогнозировать расходы, связанные с проведением ремонтных работ. Эти данные понадобятся и при оценке рыночной стоимости объекта.

Экономическая экспертиза объекта недвижимости

Экономическая обоснованность - один из основных факторов определения стратегии управления недвижимостью. В процессе экономического обоснования на выбранный период планирования прогнозируются доходы и расходы от объекта недвижимости. Решаются задачи финансирования, определяются денежные потоки от объекта недвижимости и ставки дисконтирования, удовлетворяющие требованиям собственника. Особое внимание уделяется времени поступления и оттока денежных средств, выручке от арендных услуг, затратам на управление, капитальный ремонт и эксплуатацию объекта недвижимости. В ходе экономической экспертизы необходимо:

  • провести анализ существующего использования объекта недвижимости;
  • определить период планирования бюджета расходов и доходов от объекта недвижимости (краткосрочный бюджет содержит данные менее чем за один год, годовой бюджет - это сводная ведомость прогнозируемых доходов и расходов за один год, долгосрочный бюджет прогнозирует данные более чем на один год - 3 - 5 лет.);
  • составить перечень всех возможных стратегий управления объектом;
  • составить перечень мероприятий по основным направлениям управления объектом недвижимости в разрезе потенциально возможных стратегий управления;
  • спрогнозировать размер доходов и расходов от использования объекта недвижимости в разрезе потенциально возможных стратегий управления.

Итоговым результатом является составление вариантов бюджета доходов и расходов при различных стратегиях управления объектом недвижимости. В общем определении бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей управления. Таким образом, бюджет является квинтэссенцией всех прогнозируемых мероприятий по управлению объектом недвижимости, в нем отражаются стратегия и планы управления на запланированный период.

Для целей управления бюджет объекта должен содержать следующие показатели:

  • Потенциальный валовой доход (PGI);
  • Эффективный валовой доход (EGI);
  • Операционные расходы (OE);
  • Чистый операционный доход (NOI);
  • Затраты на обслуживание долга;
  • Прибыль до налогообложения;
  • Капитальные затраты.

Рассмотрим подробнее эти показатели.

Суммарная потенциальная выручка от коммерческого использования объекта недвижимости при 100%-й загрузке объекта без учета всех потерь и расходов составляет Потенциальный валовой доход, который складывается и з потенциальной арендной платы и выручки от предоставления дополнительных услуг.

Учитывая, что часть объекта недвижимости может простаивать (недозагруз объекта), а часть арендаторов может не оплатить арендную плату, из потенциального валового дохода необходимо вычесть Потери из-за вакансий и неплатежей. В результате мы получим Эффективный валовой доход - прогнозируемый фактический доход от использования объекта недвижимости с учетом потерь от незанятости помещений и неплатежей арендаторов.

Для обеспечения нормального функционирования объекта недвижимости необходимо нести периодические Операционные расходы. Среди наиболее важных статей операционных расходов можно выделить следующие затраты:

  • на управление объектом недвижимости (вознаграждение управляющего персонала или специализированной управляющей компании);
  • на продвижение объекта недвижимости на рынок (реклама, юридическое сопровождение арендных операций и т. п.);
  • на оплату коммунальных услуг; " на заработную плату обслуживающего персонала (слесари, дворники, электрики и т.п.);
  • на содержание и текущий ремонт инженерных систем и помещений;
  • на обеспечение безопасности объекта (охрана, противопожарная сигнализация и оборудование и т. п.);
  • на налоговые платежи (налог на имущество, налог на землю или арендная ставка, в Республике Татарстан - налог на ликвидацию ветхого жилья, налог на пользователей автодорог, НДС, не подлежащий возмещению);
  • на страхование объекта недвижимости, восстановление правоустанавливающих документов;
  • резерв на замещение (периодическая замена элементов отделки помещений, инженерного, сантехнического оборудования и т. п.);
  • прочие расходы (вывоз мусора, дезинсекция, дератизация, подготовка к сезонной эксплуатации и т. п.).

Разница между эффективным валовым доходом и операционными расходами составляет Чистый операционный доход, который поступает собственнику и характеризует эффективность коммерческого использования объекта недвижимости.

Из чистого операционного дохода в случае технической необходимости и экономической целесообразности производятся Капитальные затраты, то есть капитальные вложения в улучшение технико-экономических свойств объекта недвижимости: замену, восстановление и усиление существующих конструкций, улучшение планировки объекта, оснащение недостающими видами инженерного оборудования, включая реконструкцию наружных сетей, улучшение архитектурной выразительности зданий, благоустройство окружающей территории. В случае привлечения заемного капитала имеют место Затраты на обслуживание долга, которые складываются из выплаты процентных платежей и погашения основной суммы долга.

Роль бюджета как основы для выбора стратегии управления определяет высокие требования к содержанию исходной информации и точности составления бюджета. Поэтому прежде чем приступать к составлению бюджета, необходимо определиться со всеми остальными моментами. В итоге может быть определена конечная эффективность управления объектом недвижимости для собственника, которая определяется доходом на собственный капитал (чистой прибылью): прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи.

Управленческая экспертиза объекта управления

Управленческая обоснованность стратегии управления - фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты. Управленческая обоснованность имеет две составляющие - соответствие стратегии управления целям собственника и соответствие стратегии управления имеющимся управленческим ресурсам.

Имеющиеся управленческие ресурсы

Управленческий ресурс, как и любой фактор производства, является ограниченным. Задача достижения максимального эффекта при ограниченности имеющихся ресурсов в полной мере касается и его использования. Поэтому выбор стратегии управления объектом зависит от способности управленческой команды ее реализовать. На практике управление недвижимостью может осуществляться либо специализированными управляющими компаниями либо внутренними подразделениями собственника. В свою очередь специализированные управляющие компании различаются по своим размерам, по уровню профессиональной подготовки сотрудников, по имеющемуся опыту управления недвижимостью, по уровню технического и программного обеспечения. Внутренние подразделения собственника также варьируются от департаментов управления собственностью крупных корпораций до одного-двух сотрудников, время от времени занимающихся сдачей в аренду временно свободных помещений.

Отдельный момент - взаимосвязи управляющих структур со смежными подразделениями. Например, в составе крупной работающей на рынке недвижимости компании наряду со специализированной управляющей фирмой часто имеются агентство недвижимости, ремонтно-строительное подразделение, собственный оператор связи, эксплуатационная компания и т. д. Понятно, что в рамках крупной диверсифицированной фирмы стратегия управления недвижимостью может быть более разнообразна, чем стратегия, реализуемая фирмой-одиночкой. И вряд ли вообще можно говорить о какой-либо стратегии в отношении действий одного-двух сотрудников, время от времени занимающихся сдачей в аренду временно свободных помещений.

Цели собственника

В конечном итоге любой вариант управления оценивается с точки зрения достижения целей собственника. Для этого цели собственника должны принять четкое количественное выражение. Проблема в том, что часто цели собственника четко не определены и носят самый общий характер. Опыт показывает, что если собственник не обладает ясным структурированным пониманием процессов профессионального управления недвижимостью, не владеет концепцией сервейинга, он сталкивается с затруднениями в формулировке своих целей. На помощь здесь должны прийти специалисты по профессиональному управлению недвижимостью, которым необходимо:

  • довести до собственника представление о возможных результатах управления принадлежащим ему объектом недвижимости;
  • оценить реалистичность имеющихся у собственника представлений о целевых показателях управления недвижимостью;
  • скорректировать представления собственника о целях управления объектом недвижимости с учетом ресурсообеспечения достижения этих целей.

После того как цели собственника будут определены, необходимо произвести сравнение различных вариантов стратегии управления объектом недвижимости. В том случае, если цели собственника предусматривают ограничения на использование объекта недвижимости, то на первом этапе производится отбор вариантов, соответствующих целям собственника. К примеру: 50% помещений могут быть сданы в аренду под офисы, 30% под торговые помещения и 20% должны быть оставлены для собственных нужд собственника (при этом чаще всего указываются конкретные помещения).

На втором этапе производится сравнение оставшихся стратегий по операционной, коммерческой и социальной эффективности. Общая методология сравнения стратегий схожа с методологией оценки эффективности инвестиционных проектов. Здесь могут использоваться различные показатели сравнения, выбор которых осуществляется с учетом целей собственника. Среди рекомендуемых можно выделить следующие показатели:

  • чистая текущая стоимость (NPV);
  • внутренняя норма отдачи (IRR);
  • изменение рыночной стоимости объекта недвижимости.

Сравнивая различные варианты бюджетов, необходимо выбрать тот из них, который в наилучшей степени отвечает целям собственника.

Этап формирования стратегии управления объектом

После того как будут проанализированы факторы, формирующие стратегию, наступает период непосредственного создания стратегии управления объектом недвижимости.

Формирование стратегии управления объектом недвижимости есть творческий процесс, плохо поддающийся формализации, здесь как нигде велика роль основателей компании, ее высшего руководства.

Тем не менее можно отметить ряд моментов, на которые стоит обратить особое внимание. Опыт показывает, что в процессе определения стратегии управления объектом недвижимости необходимо внести ясность в следующие вопросы:

  • выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;
  • определение субъекта управления недвижимостью;
  • определение основных элементов стратегии маркетинга;
  • определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.

Выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости позволяет принять принципиальное решение о форме обращения объекта недвижимости. Осуществление управления любым объектом недвижимости может идти разными путями. Один из них - "оставить все как есть". Другой путь может предполагать внесение небольших изменений, как, например, смена арендаторов, расширение числа помещений, сдаваемых в аренду, и т. д. Третий - изменение функционального назначения объекта. Четвертый путь может заключаться в ликвидации (сносе, продаже) объекта недвижимости.

В процессе выбора варианта использования объекта недвижимости необходимо определить наиболее приемлемый и эффективный путь с точки зрения законодательной разрешенности, физической осуществимости, экономической целесообразности и максимальной реализуемости целей собственника объекта недвижимости. Для этого необходимо рассмотреть и рассчитать все возможные варианты использования (обращения) объекта.

Можно выделить три основных этапа процедуры выбора наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости:

  • составление перечня возможных вариантов использования объекта недвижимости;
  • определение нескольких максимально прибыльных вариантов;
  • определение максимально продуктивного варианта.

Составление перечня возможных вариантов использования объекта недвижимости

На первом этапе формируется перечень всех возможных вариантов использования объекта недвижимости. По функциональному назначению можно выделить следующие варианты использования объекта недвижимости:

  • жилая функция;
  • гостиничная;
  • офисная;
  • производственная;
  • складская;
  • торговая;
  • сервисная (бытовые услуги и общественное питание);
  • учебная;
  • зрелищная, спортивная;
  • медицинская;
  • научная;
  • музейная, мемориальная;
  • природная функция (парки, зоны отдыха, рекреации).

В каждом из указанных сегментов продукты (помещения, отдельные объекты) используются потребителями для разных целей, а значит, предъявляются разные требования к их основным свойствам и характеристикам. Отсюда вытекают различия в типах архитектурно-планировочных и объемных решений объектов, в качестве отделки помещений, в требованиях к техническому обслуживанию и эксплуатации. Соответственно для объектов различного функционального назначения будут различаться перечень необходимых работ, затраты на капитальный ремонт, расходы на текущее содержание и т. д. Различаются и законодательные требования к функционированию объектов того или иного назначения.

Кроме того, различные объекты недвижимости различны по способам их потребления в жизнедеятельности и хозяйственном обороте человека, охватывают различные аспекты деятельности арендаторов, то есть ориентированы на различные сегменты рынка. Это влияет на величину арендной ставки и потенциальный доход от коммерческого использования объекта недвижимости.

Определение нескольких максимально прибыльных вариантов

На втором этапе проводится проверка соответствия рассматриваемых вариантов использования четырем критериям:

  • быть законодательно разрешенным;
  • быть физически осуществимым;
  • быть управленчески возможным;
  • быть экономически целесообразным и финансово осуществимым.

Следует определить, какие варианты использования объекта недвижимости соответствуют существующим нормативным документам в сфере градостроительства, санитарно-гигиенических норм, противопожарной безопасности и т. д. Необходимо проанализировать существующие долгосрочные договора аренды, условия которых могут препятствовать изменению функционального назначения объекта.

При рассмотрении вариантов использования следует учитывать их физическую осуществимость: техническое состояние объекта недвижимости, его местоположение, размеры и форму земельного участка.

Проверку законодательной разрешенности и физической осуществимости выявленных вариантов использования есть смысл дополнить проверкой их управленческой обоснованности. Дело в том, что любая компания, занимающаяся управлением недвижимости, обладает управленческими ресурсами, нацеленными на эффективное использование определенных объектов недвижимости. Поэтому использование объекта недвижимости каким-то принципиально новым образом потребует от компании кардинального изменения накопленных навыков и знаний, материально-технического обеспечения.

Опыт показывает, что в подавляющем большинстве случаев проводить такие изменения (если только речь не идет об изменении сферы деятельности компании) нецелесообразно. Поэтому на основании информации об имеющемся опыте управления и усредненных представлений о рынке недвижимости на этом этапе из всего множества возможных вариантов целесообразно выбрать те из них, которые соответствуют существующим управленческим возможностям. Опыт показывает, что большая часть возможных вариантов отсеивается после оценки их законодательной разрешенности, физической осуществимости и управленческой возможности.

После исключения законодательно не разрешенных, физически не осуществимых и управленчески невозможных вариантов проводится анализ финансовой осуществимости оставшихся из них. Для этого проводится мониторинг и изучение рынка недвижимости, оценивается соотношение спроса и предложения по помещениям различного функционального назначения в пределах города и района. Соотношение между уровнями спроса и предложения служит основополагающим фактором при определении ожидаемого уровня арендной платы и потенциального валового дохода от объекта недвижимости. На основании имеющейся информации по рынку недвижимости и особенностях управления объектами того или иного функционального назначения определяется примерный уровень операционных расходов и величина чистого операционного дохода по каждому из оставшихся вариантов.

Излагаемая методика выбора наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости модифицирована по сравнению со стандартной (описанной в многочисленной литературе по оценке недвижимости) процедурой выбора наилучшего и наиболее эффективного использования земельного участка. В изложенном виде она в большей степени предназначена для решения практических вопросов по созданию стратегии управления конкретным объектом недвижимости в условиях существующей ограниченности управленческих ресурсов. Разумеется, если речь идет о необходимости проведения анализа всех потенциально возможных вариантов использования, то и перечень возможных вариантов должен быть больше, и управленческие возможности должны оцениваться в процессе составления бюджетов вероятных вариантов, и сами бюджеты должны составляться на этапе оценки экономической целесообразности. Но в условиях ограниченности управленческих ресурсов задача состоит в изложении не всех возможных, а только коммерчески приемлемых альтернатив, и в данном контексте предложенная методика в большей степени отвечает практическим вопросам формирования стратегии управления объектом недвижимости.

Итогом второго этапа выбора наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости должно стать определение нескольких вариантов, отдача от которых максимальна.

Определение максимально продуктивного варианта

На последнем этапе анализа для каждого из оставшихся вариантов готовится долгосрочный (3-5 лет) бюджет управления объектом, по результатам анализа которого выбирается вариант, максимально удовлетворяющий целям собственника.

Определение лучшего варианта использования рекомендуется производить дисконтированием потоков чистых операционных доходов. В существующей учебно-методической литературе по управлению и оценке недвижимости соответствующие методики расчетов излагаются достаточно подробно.

При этом желаемая норма отдачи выбирается с учетом риска инвестиций и целей собственника. При прочих равных условиях наилучшее и наиболее эффективное использование будет у того варианта, который имеет максимальное значение чистой текущей стоимости.

При выборе максимально продуктивного варианта необходимо учитывать, что часто наилучшее и наиболее эффективное использование подразумевает многофункциональное использование объекта недвижимости. Например, на одном объекте могут быть реализованы и офисные, и торговые, и складские функции. Поэтому при рассмотрении вариантов использования объекта необходимо проанализировать и многофункциональные варианты его использования.

Определение субъекта управления недвижимостью

Здесь собственнику необходимо проанализировать возможные варианты делегирования функций по текущему управлению недвижимостью. Собственник должен определить, обладает ли он достаточными знаниями, опытом и другими ресурсами (временными, управленческими, материально-техническими) для выполнения работ по текущему управлению объектом недвижимости в соответствии с принципами профессионального управления. При выборе управленческого решения должны также приниматься во внимание степень ликвидности объекта, необходимость в капитальных вложениях.

Самостоятельному управлению со стороны непрофессиональных организаций на рынке недвижимости подлежат объекты (здания и помещения):

  • предназначенные для коммерческого использования на срок менее 2-х лет;
  • являющиеся составной частью более крупных объектов недвижимости, используемых собственником для своих операционных целей;
  • о которых имеется полная и своевременная информация;
  • обслуживание которых не требует заключения отдельных договоров на поставку коммунальных услуг, техническое обслуживание и эксплуатацию;
  • не нуждающиеся в реконструкции или капитальном ремонте;
  • существующий вариант использования которых отвечает принципу наилучшего и наиболее эффективного использования;
  • арендная ставка сдачи которых сопоставима с арендными ставками за помещения с аналогичными технико-эксплуатационными свойствами;
  • уровень доходов от которых достаточен для возмещения затрат на их воспроизводство, содержание и получения нормальной прибыли;
  • 90-95 % которых сдано в аренду и будут пользоваться спросом в обозримой перспективе (3-5 лет);
  • результаты управления которыми соответствуют среднеотраслевым стандартным показателям;
  • самостоятельное управление которыми вписывается в существующие организационную, материально-техническую, финансовую структуры собственника;
  • площадью менее 500 кв. метров.

Если рассматриваемый объект недвижимости отвечает всем вышеизложенным требованиям, то собственник, как правило, обладает достаточными ресурсами для самостоятельного обеспечения приемлемого уровня управления объектом недвижимости. Однако собственнику необходимо удостовериться в надлежащем качестве самостоятельного управления недвижимостью, для чего требуется:

  • проанализировать результаты, предлагающиеся специализированными управляющими компаниями;
  • пригласить независимого эксперта (консалтинговую фирму в сфере управления недвижимостью) для проведения экспертизы качества результатов управления недвижимостью в целях подтверждения или выявления проблемных мест управления недвижимостью.

В случае если хотя бы одно требование не выполняется, собственнику есть смысл проработать целесообразность делегирования функций по управлению недвижимостью специализированной сервейинговой компании.

Привлечение сервейинговой компании практически обязательно, если рассматриваемый объект недвижимости:

  • представляет собой отдельный объект, имущественный комплекс, выпадающий из основной технологической цепочки собственника;
  • требует для своего управления значительного отвлечения временных, материально-технических и управленческих ресурсов собственника;
  • впервые продвигается на рынок недвижимости;
  • требует разработки и реализации специальной программы своего технического обслуживания и эксплуатации;
  • не соответствует требованиям рынка по своим технико-эксплуатационным свойствам;
  • приносит доход меньше среднерыночного;
  • имеет высокий уровень недозагрузки и неплатежей арендаторов;
  • имеет общую площадь более 2 тыс. кв. метров.

При соответствии объекта хотя бы одному из вышеперечисленных условий собственнику желательно проработать варианты передачи объекта недвижимости в управление сервейинговой компании.

При передаче объектов (групп объектов) в управление могут использоваться различные юридические формы передачи объекта в управление (передача в доверительное управление, заключение договоров на управление и эксплуатацию, договоров агентирования, передача объектов в аренду с правом сдачи вторичных объектов (помещений в здании) в субаренду и одновременной передачей части функций по управлению и т.д.). Многообразие возможных юридических форм делегирования функций управления связано в первую очередь с тем, что теоретически наиболее развитая их форма - оказание услуг на основе договора доверительного управления - является не всегда наиболее эффективной как для управляющего, так и для собственника с учетом состояния правового регулирования доверительного управления, законодательных ограничений, налогового законодательства и т. д.

Проблемы доверительного управления государственным (муниципальным) недвижимым имуществом

Особенно сложно решается вопрос с передачей в доверительное управление государственного (муниципального) недвижимого имущества. В доверительное управление может быть передано и государственное, и муниципальное, и частное имущество. Однако государственное недвижимое имущество, как правило, уже передано на праве хозяйственного ведения унитарному предприятию, либо на праве оперативного управления государственному или муниципальному учреждению.

Между тем п. 3 ст. 1013 Гражданского кодекса РФ запрещает передавать в доверительное управление имущество, находящееся в хозяйственном ведении или в оперативном управлении. Это объясняется тем, что такое имущество уже передано на ограниченном вещном праве указанным субъектам (ст. 294 и 296 Гражданского кодекса РФ). Последние сами не вправе выступать учредителями доверительного управления в отношении закрепленного за ними имущества собственника, ибо тогда теряет смысл само их существование. Если же собственник передаст их имущество в доверительное управление, у них исчезнет объект их вещного права.

В соответствии с п. 3 ст. 1013 Гражданского кодекса РФ, передача в доверительное управление имущества, находившегося в хозяйственном ведении или оперативном управлении, возможна только после ликвидации юридического лица, в хозяйственном ведении или оперативном управлении которого имущество находилось, либо прекращения права хозяйственного ведения или оперативного управления имуществом и поступления его во владение собственника по иным предусмотренным законом основаниям.

При этом в силу ст. 305 Гражданского кодекса РФ все законные владельцы, в том числе субъекты вещных прав хозяйственного ведения и оперативного управления, могут защищать свое право, в том числе и в отношениях с самим собственником, и тем самым препятствовать ему в установлении доверительного управления. Именно поэтому унитарное предприятие как субъект права хозяйственного ведения государственным или муниципальным имуществом может истребовать его даже от собственника-учредителя в случае его незаконного изъятия.

За пределами прав, указанных в ст. 295 Гражданского кодекса РФ (создание предприятия, определение предмета и целей его деятельности, его реорганизация и ликвидация, назначение директора (руководителя) предприятия, контроль за использованием по назначению и сохранностью принадлежащего предприятию имущества, получение части прибыли от использования имущества, находящегося в хозяйственном ведении предприятия), собственник или орган, уполномоченный собственником выступать от его имени, не может распоряжаться имуществом, закрепленным за унитарным предприятием на праве хозяйственного ведения, без его согласия. В частности, собственник (уполномоченный им орган) не наделен правом изымать, передавать в аренду либо распоряжаться иным образом имуществом государственного (муниципального) предприятия. Акты государственных органов и органов местного самоуправления, направленные на изъятие такого имущества, должны признаваться недействительными (п. 40 Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ № 6/8 "О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации").

Содержание права оперативного управления значительно уже содержания права хозяйственного ведения. В соответствии с п. 2 ст. 296 Гражданского кодекса РФ собственник имущества, закрепленного за казенным предприятием или учреждением, вправе изъять излишнее, неиспользуемое либо используемое не по назначению имущество и распорядиться им по своему усмотрению. Однако в том случае, если учреждение или казенное предприятие обратится в арбитражный суд с иском о признании недействительными актов управомоченных собственников органов об изъятии их имущества, бремя доказывания обстоятельств, содержащихся в п. 2 ст. 296 Гражданского кодекса РФ, возлагается на этот орган (п. 41 Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ № 6/8).

Согласно письму Мингосимущества РФ от 24 апреля 2000 г. № ЮМ-11/6405, только Мингосимущество России вправе принять решение об изъятии имущества из оперативного управления учреждения. Причем это изъятие может быть осуществлено только в отношении излишнего, неиспользуемого либо используемого не по назначению имущества. Кроме того, изъятие должно быть мотивировано, поскольку бремя доказывания правомерности этих действий возлагается на орган, принявший данное решение.

При передаче объектов недвижимости в управление в концепции сервейинга рекомендуется соблюдение следующих принципов.

  • Принцип целеполагания. Обязательным требованием при отборе управляющих компаний является наличие бизнес-плана (программы управления), содержащего строго определенные показатели текущего и среднесрочного планирования финансовых, экономических и иных результатов.
  • Принцип соответствия полномочий. Необходимо четко определить пределы полномочий управляющих в зависимости от типа объекта недвижимости и опыта сервейинговой компании, формы и механизмы контроля за качеством результатов управления, а также порядок взаимодействия управляющих и собственников при возникновении непредвиденных обстоятельств.
  • Принцип приоритета привлечения в качестве управляющих юридических лиц, имеющих в штате квалифицированных специалистов, а также опыт соответствующей деятельности, безупречную деловую репутацию и представляющих надежное обеспечение выполнения своих обязательств в сфере управления.

Определив наилучший и наиболее эффективный вариант использования объекта недвижимости и субъекта управления, необходимо остановиться на вопросах продвижения объекта недвижимости на рынок, то есть на стратегии маркетинга.

Определение основных элементов стратегии маркетинга

Стратегия маркетинга включает в себя подходы к управлению недвижимостью и инициативы, которые использует компания для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. В основе стратегии маркетинга лежит конкурентное преимущество объекта недвижимости, то есть такие качества, которые являются исключительной чертой объекта и отсутствуют у конкурирующих объектов. В качестве основных отличительных преимуществ объекта недвижимости могут быть: расположение объекта, его внешний вид, состояние прилегающей территории, размеры и отделка помещений, предлагаемых к сдаче в аренду, уровень арендной платы, перечень дополнительно оказываемых услуг, профессионализм персонала сервейинговой компании.

Маркетинговая стратегия связана с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для клиентов. На практике существуют и используются самые разнообразные средства привлечения клиентов, завоевания и удержания своей доли на рынке. В то же время все разнообразие маркетинговых решений можно структурировать по двум параметрам:

Специфика арендных услуг как товара заключается в их тесной привязке к характеристикам конкретного объекта недвижимости. Технико-эксплуатационные свойства объекта недвижимости, его местоположение во многом определяют функциональное назначение объектов недвижимости и тем самым ограничивают круг потенциально возможных клиентов рынка. В то же время внутри одного функционального назначения виды спроса на помещения разделяются в зависимости от определенных категорий арендаторов.

Например, в методическом пособии М.В. Каленкевич приводятся следующие субъекты спроса на офисные помещения: - Банки, крупные фирмы, иностранные представительства. Они предпочитают арендовать целые здания, используя их как корпоративный символ. При этом их главными требованиями являются: удобство расположения и престижный тип здания (в исторической части города). - Средние коммерческие учреждения. Как правило, они заинтересованы в помещениях меньшей площади, чем предыдущая категория, и проявляют основной интерес к благоприятным условиям аренды и транспортной доступности. Являются основными претендентами на помещения в зданиях, расположенных вблизи центральной части города. В данный сектор входят юридические, финансовые, страховые компании. - Малые коммерческие учреждения. Арендуют офисы в "спальных" районах и на окраинах города, где арендная плата существенно ниже, чем в престижных районах. - Медицинские и стоматологические учреждения. Врачи обычно предпочитают располагаться рядом с другими врачами и вблизи основных медицинских центров. Как показывает практика, стоматологи в меньшей степени предпочитают находиться вблизи других стоматологических центров. - Промышленные структуры. Обычно административные и конструкторские службы заинтересованы в офисных помещениях, расположенных в непосредственной близости к их основному производству. Арендаторы данной категории обычно не стремятся к аренде помещений в престижных зданиях.

Каленкевич М.В. Экономика недвижимости. Программа управления объектом смешанного назначения: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - с. 20.

В концепции сервейинга, после того как в процессе изучения рынка будет проведена сегментация рынка, необходимо определить нужный сегмент рынка и категорию, к которой относятся потенциальные арендаторы. Другими словами, нужно определить целевой рынок арендных услуг объекта недвижимости, в процессе чего выбрать определенный класс клиентов (по размерам, видам деятельности, принадлежности капитала). При этом составляется желательный профиль клиента. Стратегия низких издержек мало приемлема для концепции сервейинга. Реализуя профессиональный подход к управлению недвижимостью, сервейинговая компания обеспечивает оптимизацию расходов по техническому обслуживанию, эксплуатации, ремонту, управлению объекта недвижимости. Проблема в том, что на сегодняшнем рынке существует много компаний (в том числе - государство), сдающих в аренду принадлежащие им объекты недвижимости, мотивы которых лежат вне сферы данного бизнеса. Операционные расходы ими либо просто не считаются, либо относятся на другой бизнес, в результате чего у них появляется возможность назначения любых цен, даже за границей безубыточной работы. Кроме того, необходимо учитывать ряд дополнительных обстоятельств.

  • Рынок аренды нежилых помещений по своему характеру является рынком товаров производственного назначения, для которого характерна низкая эластичность спроса, то есть колебания цены в определенном диапазоне не приводят к значительному увеличению или уменьшению потребления в рассматриваемом сегменте рынка.
  • Эта особенность, а также длительный характер использования арендуемого объекта говорят в пользу усиления значения человеческих и социальных факторов, что требует создания комфортных условий, благоприятной атмосферы на объектах и хороших человеческих отношений между арендатором и сотрудниками сервейинговой компании.
  • Достижение полной стандартизации товаров и структуры обслуживания невозможно в силу уникальности каждого объекта недвижимости, значит, всегда будут отличительные характеристики, которые представляют разную ценность для разных потребителей и которые они будут готовы оплачивать в определенном ценовом диапазоне. Многофакторность спроса на объекты недвижимости и его невзаимозаменяемость при его удовлетворении является специфическим свойством рынка недвижимости (даже при большом предложении существует неудовлетворенный спрос).

Таким образом, проведенный анализ рынка позволяет говорить об оптимальной маркетинговой стратегии продвижения арендных услуг как о стратегии дифференциации при оптимальных издержках. Данная стратегия ставит своей целью обеспечить представителей выбранного сегмента услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Клиенты получают за свои деньги большую ценность за счет таких дифференцирующих особенностей предлагаемых арендных услуг, которые в конечном итоге снижают их затраты. Для дифференциации продукта необходимо:

  • определить качественные характеристики объекта недвижимости (выбор планировки объекта и качества отделки помещений других изменяемых характеристик недвижимости);
  • сформировать структуру базового сервиса (стандартных условий пребывания и обслуживания арендаторов);
  • спроектировать желательный спектр дополнительных платных услуг.

Данные действия по своей сути соответствуют общеизвестной концепции трехуровневой структуры товара. (Рисунок 7)

Выбор возможных альтернатив по второму и третьему уровням основывается на анализе указанных выше характеристик объектов и комплексного исследования потребностей арендаторов. В концепции сервейинга осуществляется стандартизация возможных вариантов дифференциации для дальнейшего тиражирования типовых решений. Концептуальное решение в этом направлении можно продемонстрировать в виде пирамиды арендной системы. (Рисунок 8)

Первый уровень товара. Управление характеристиками товара возможно только на стадиях строительства (создания товара) или приобретения объектов недвижимости. То есть потребительские свойства недвижимости на этом уровне практически невозможно изменить.

Второй уровень товара. Совокупность физических и потребительских характеристик помещений в зависимости от позиционирования объекта недвижимости на рынке. Конкретный набор таких характеристик группируется по классам в зависимости от уровня качества (по аналогии со "звездностью" отелей). Самый высокий уровень - класс А, самый низкий - класс E. Применительно к каждому функциональному назначению выделяются различные критерии классификации. Критерии классификации даже внутри помещений одного функционального назначения изменяются в зависимости от особенностей регионального рынка, требований клиентов, качества предложения.

Классификация офисных помещений

В условиях казанского рынка офисов принятые в мировой практике стандарты офисных помещений с расчленением на пять классов (А-Е) не вполне применимы. Обычно в Казани офисы подразделяют по качеству на офисы западного стандарта (приблизительно соответствуют классу А, а в последнее время - и В), и офисы отечественного стандарта (классы С и D). При этом использование в Казани четырех (вместо пяти) классов приводит к сдвигу классификации. Классу E в Казани соответствует класс D, классу D по западным стандартам - класс С; классу C - класс В, классы А и B объединяются в Казани в один класс A. Ниже приведены стандарты мировой классификации и особенности характеристик качества и местоположения в Казани при условии выделения пяти классов офисов.

По западным стандартам Класс А - это помещения в новых офисных комплексах с первоклассным расположением, оптимальными планировочными решениями, высоким качеством отделки и инженерии, автоматизированными системами жизнеобеспечения. Как правило, это здания бизнес-центров, которые имеют развернутую инфраструктуру централизованного обеспечения арендаторов оргтехникой, средствами связи и телекоммуникации, конференц-залы, средства бытового обслуживания и отдыха, содержатся в безупречном состоянии, имеют собственные службы безопасности, управления и обслуживания, охраняемые автостоянки с числом мест не менее одного на 60 кв. м офисных помещений. Внутренняя отделка проводится по индивидуальному заказу арендатора.

В Казани бизнес-центров такого класса практически не существует. Только-только начинают появляться так называемые "разумные здания", предусматривающие полную оптимизацию и автоматизацию всех систем жизнеобеспечения и по некоторым характеристикам приближающиеся к классу A.

По западным стандартам помещения Класса В обладают практически теми же характеристиками, что и офисы класса А, однако не являются столь престижными и спектр предлагаемых ими услуг не столь широк. В условиях западных столиц это, как правило, офисы класса А после 5-7 лет эксплуатации. В Москве класс В - это офисные помещения в специальных новых офисных зданиях, по каким-либо параметрам качества или местоположения уступающих классу А (не претендующих на звание бизнес-центра, но отвечающих стандартам западного офиса и вполне привлекательных как для западных, так и для богатых российских компаний).

В Казани к офисам класса B относятся помещения, расположенные в зданиях возраста не более 25 лет (желательна реконструкция), со средним уровнем отделки, обычными оконными блоками. Коридорная система, отопление и вентиляция, лифты. Наземная парковка. Круглосуточная служба охраны. Уборка помещений, прилегающих территорий, мест общего пользования. По местоположению - это центр города или периферия, в непосредственной близости от транспортных развязок с хорошими подъездными путями. По связи - ограниченное количество телефонных номеров, факсимильная связь, электронная почта, мини-АТС. Предоставляются дополнительные услуги (почасовая оплата переговорных комнат; почасовая оплата конференц-зала; возможность размещения и распространения деловой информации в рамках комплекса; юридические услуги, подбор персонала; ксерокопирование; кафе-ресторан; ремонт в счет арендной платы; меблировка; транспортные услуги). Арендная плата включает: НДС, КВП, коммунальные платежи; уборку помещений, мест общего пользования, прилегающих территорий; охрану, парковку.

По западным стандартам Класс С - офисы, по характеристикам здания соответствующие классам А или В, но с недостатками в местоположении и оборудовании.

В Казани к офисам класса C относятся офисы, расположенные в бывших научных учреждениях, муниципальных, ведомственных зданиях, бывших общежитиях. Возраст здания более 25 лет. Помещения без отделки или косметический ремонт. Централизованное отопление и вентиляция (нет кондиционирования). Возможность парковки. Охрана - вахтер. По местоположению - периферия, промышленная зона, жилые массивы вблизи транспортных развязок, со средними подъездными путями. Связь - не более одного телефонного номера или установка за счет арендатора. Арендная плата включает: НДС, КВП, коммунальные платежи. По западным стандартам Класс Д - офисные помещения в зданиях с устаревшими инженерными коммуникациями, отсутствием специализированных служб жизнеобеспечения. В условиях Москвы это основной объем офисов российского стандарта - разнообразные нежилые помещения в административных зданиях, научно-исследовательских институтах, построенных более 10 лет назад, приспособленные под офисы (как правило, после более или менее качественного ремонта). Такие здания достаточно импозантны, располагают некоторым бизнес-сервисом (библиотека, типография, достаточное количество телефонных линий), общей автостоянкой. В Казани офисные помещения класса D представляют собой полуподвальные помещения, первые этажи жилых домов, старые, деревянные здания. Здания, требующие капремонта и реконструкции. Практически без обслуживания. Арендная плата включает только рентный доход собственника.

Класс Е - офисные помещения в зданиях, не приспособленных для размещения офисов, требующих реконструкции. В Москве это переоборудованные полуподвальные помещения, отдельные квартиры в жилых зданиях, переданные в нежилой фонд, иногда с отдельным входом и автостоянкой на 2-4 машины.

Третий уровень товара. Стандартные условия пребывания и размещения. Это первый сервисный подуровень. По совокупности удобств и условий также разбит на 4 класса и совпадают с классами 2 уровня (от А до D), то есть качеству помещений и объекта должно соответствовать и качество базового сервиса. Сервис на этом подуровне входит в арендную плату по договору аренды.

Следующие два подуровня образуют дополнительные услуги, которые оказываются арендаторам и оплачиваются отдельно. Как правило, дополнительные услуги предоставляются непосредственно на объектах с числом арендаторов более 15 (это прежде всего офисные комплексы).

Офисный и технический сервис. Дополнительные услуги на этом подуровне разбиваются на 3 класса:

  • А - аренда мебели (офисной, торговой и т. п.), офисного оборудования, их ремонт и обслуживание;
  • В - услуги по подготовке, тиражированию и оформлению документов;
  • С - коммуникационные услуги: отправка факсов, доступ к Internet, электронная почта, проведение конференций и совещаний, семинаров, почтовые и секретарские услуги.

Профессиональные (деловые) услуги. Их спектр может быть достаточно широким. Все зависит от спроса со стороны арендаторов. Можно выделить:

  • аутсорсинг (передача ряда вспомогательных функций бизнеса за пределы компании) учета и оформления персонала, бухгалтерского учета, программно-информационного, правового обеспечения и т. п.;
  • консалтинг в различных функциональных областях деятельности.

Таким образом, достижение конкурентоспособности путем создания дополнительных ценностей при разумных издержках предполагает управление конкретным набором свойств и услуг 2-го и 3-го уровня на каждом уже построенном объекте недвижимости.

Определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании

Общие подходы

Данная процедура предполагает позиционирование объекта недвижимости относительно других объектов недвижимости, находящихся в собственности или управлении инвестора. Позиционирование необходимо в случае, если в собственности или управлении находятся несколько объектов недвижимости, представляющих собой определенный инвестиционный портфель.

Поскольку инвестиционный портфель представляет собой набор объектов недвижимости, отличающихся по своему местоположению, техническому состоянию, функциональному назначению, необходимое решение эквивалентно выбору оптимального портфеля из набора возможных портфелей. Поэтому речь идет о проблеме выбора оптимального портфеля объектов недвижимости.

Общая схема формирования портфеля выглядит следующим образом. Начинается оно с момента, когда инвестор имеет конкретную сумму денег для инвестирования. Эти деньги на определенный промежуток времени, который называется периодом владения, инвестируются в соответствующие объекты недвижимости. В конце периода владения инвестор продает объекты недвижимости, которые были куплены в начале периода, после чего использует полученный доход на потребление либо реинвестирует доход.

Принимая решение в начальный момент времени, инвестор должен иметь в виду, что доходность объектов недвижимости в предстоящий период владения точно неизвестна. Особенно это касается объектов, нуждающихся в капитальном ремонте и реконструкции, а также объектов незавершенного строительства. Доходность объектов недвижимости должна быть максимально высокой, но одновременно доходность должна быть настолько определенной, насколько это возможно. Это означает, что инвестор, стремясь одновременно максимизировать ожидаемую доходность и минимизировать неопределенность (то есть риск), имеет две противоречащие друг другу цели, которые должны быть сбалансированы.

Дополнительная проблема возникает из-за низкой ликвидности имеющихся на начальный момент объектов недвижимости. Дело в том, что в отношении целого ряда инвесторов практически невозможно определить начальный момент времени, то есть такой, в который у собственника нет никаких объектов недвижимости и он может начать формирование оптимального портфеля "с чистого листа". В действительности при принятии решений инвестору необходимо учитывать те объекты, которые он уже имеет и которыми будет вынужден обладать в обозримой перспективе, если он не в состоянии реализовать их по приемлемым ценам. Следствием наличия противоречивых целей является необходимость проведения диверсификации с помощью инвестирования не в один, а в несколько объектов недвижимости.

Схему выбора портфеля недвижимости можно представить как решение трех взаимосвязанных задач:

  • оптимизация целей инвестирования;
  • оптимизация портфеля недвижимости по функциональному назначению объектов, их местоположению и рыночному позиционированию;
  • оптимизация способов инвестирования.

Оптимизация целей инвестирования

Учитывая многообразие целей собственника-инвестора, на этом этапе необходимо решить, к какому виду недвижимости относится рассматриваемый объект:

  • операционная недвижимость;
  • коммерческая недвижимость.

Некоторые объекты недвижимости необходимы для организации деятельности предприятия, но неэффективны с точки зрения долгосрочных коммерческих целей. Другие здания могут быть не очень полезны для деятельности, но хороши для инвестирования и получения дохода от их эксплуатации. С учетом наиболее эффективного варианта использования недвижимости необходимо выделить:

  • объекты, которыми надо владеть и занимать (хорошо подходят и для инвестирования, и для операционной деятельности);
  • объекты, которые можно использовать для операционной деятельности, но не владеть, так как они не имеют инвестиционного потенциала;
  • объекты, которые хорошо подходят для достижения и операционных, и коммерческих целей.

Оптимизация портфеля недвижимости по функциональному назначению объектов

Большая часть рынка аренды состоит из следующих основных сегментов нежилой коммерческой недвижимости:

  • торговые помещения;
  • офисные помещения;
  • складские помещения;
  • производственные помещения.

В каждом из указанных сегментов продукты (помещения, отдельные объекты) пользуются различным спросом. Другим отличительным признаком является охват каждым сегментом видов экономической деятельности арендаторов (важнейший параметр их сегментации). При этом наиболее узкий охват у торговых и производственных помещений, средний у складских и широкий у офисных.

Поэтому в процессе оптимизации портфеля недвижимости по функциональному назначению необходимо проанализировать показатели объектов различного функционального назначения и на этой основе выработать рекомендации по дальнейшей политике.

Оптимизация способа инвестирования

Согласно рекомендациям управляющей компании ЗАО "ВМБ-Траст" (г. Санкт-Петербург), в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла объекта недвижимости в него инвестируются денежные средства, можно выделить следующие варианты инвестирования.

  • Инвестирование в здание, которое на начальный момент никак не используется и не эксплуатируется. При этом потребуются дополнительные вложения в восстановление и переоборудование здания, но общая сумма инвестиций ниже, чем при покупке функционирующих объектов. В то же время при этом варианте инвестирования велики риски определения прав собственности, технической экспертизы, прогнозирования стоимости ремонтно-строительных работ. Также есть возможность самостоятельно выбирать профиль дальнейшего использования здания. При данном варианте возможен поэтапный запуск объекта. Стоимость объекта после полной загрузки резко увеличивается.
  • Инвестирование в объект (его приобретение), который на начальный момент времени функционирует или поддерживается в нормальном состоянии, то есть все сети здания эксплуатируются. Стоимость таких зданий выше, чем в первом варианте, но снижаются риски серьезных недочетов в дальнейшей эксплуатации. При этом варианте существует возможность создания делового центра (офисный центр, гостиница, торговый центр, развлекательный центр и т. д.). Инвестиции в перепрофилирование могут быть снижены за счет привлечения средств крупных арендаторов (например, произвести отделку помещения за счет арендатора) или за счет продажи по более высокой цене части здания. Стоимость объекта после полной загрузки заметно возрастает.
  • Приобретение объекта недвижимости, успешно функционирующего в качестве бизнес-центра, гостиницы или торгового центра. Как правило, стоимость такого объекта рассчитывается исходя из его рентабельности. Риски по этому варианту не очень велики. Стоимость объекта практически не меняется. Доходность вложений ниже, чем в первых двух случаях.
  • Инвестирование в новое строительство объекта по определенному профилю для дальнейшего использования. Минусом этого варианта являются более длинные сроки ввода в эксплуатацию объекта (ориентировочно 2 года) и соответственно риск ликвидности. В то же время максимально снижены риски по определению прав собственности. Есть возможность заранее написать четкий бизнес-план и корректировать его по ходу строительства. Подход к сдаче в аренду площадей может быть очень гибким (с отделкой, без отделки, планировка под конкретного арендатора и т. д.), имеется возможность продать часть объекта. Также можно применить метод долевого строительства.

Применительно к реально существующей в настоящее время ситуации указанные общие подходы можно конкретизировать под воздействием следующих факторов:

  • текущая ситуация на рынке недвижимости республики (низкая ликвидность недвижимости, несбалансированность спроса и предложения, недостаток рыночной информации на фоне продолжающейся продажи государственной собственности и расширения процессов банкротства предприятий - владельцев недвижимости);
  • избыток недвижимости у ряда приватизированных предприятий, значительно сокративших масштабы основной деятельности за последние годы.

В такой ситуации для инвестора может быть выгодным приобретение объектов различных продуктово-рыночных групп, и даже в других городах республики, для их дальнейшей коммерческой эксплуатации или последующей реализации. Это обусловлено потенциально низкой стоимостью приобретаемых по этим каналам объектов, что обеспечивает чистую приведенную стоимость проектов по приобретению недвижимости.

Этап оценки и внедрения стратегии управления объектом

Система оценки стратегий управления объектом недвижимости

Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой нами модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии управления объектом недвижимости. Иными словами, в концепции сервейинга предполагается разработка заранее нескольких альтернативных стратегий управления, из которых после соответствующей оценки необходимо выбрать какую-то одну. Можно предложить следующую систему оценки стратегий.

Последовательность: стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ.

Согласованность: стратегия должна учитывать возможности рынка, потенциал местоположения объекта недвижимости, законодательные ограничения, техническое состояние объекта недвижимости, цели собственника.

Преимущества: стратегия должна обеспечивать возможности для поддержки конкурентного преимущества предлагаемых услуг по аренде объекта недвижимости, реализуя тем самым цели собственника.

Осуществимость: стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Программа управления объектом недвижимости

Выбранная стратегия управления получает свое выражение в виде программы управления объектом недвижимости. По своей сущности программа управления объектом недвижимости представляет собой бизнес-план, программу предпринимательской деятельности. Она описывает объект недвижимости (настоящее или будущее), планируемые услуги по аренде (особенно важны преимущества по сравнению с конкурентами), рынок, на который эти услуги нацелены, ресурсы и квалификацию персонала, финансовые потребности и планируемые финансовые результаты.

По своей форме это документ, позволяющий планировать управление объектом недвижимости путем конкретизации способа достижения цели собственника. Это является основой для обоснования практических действий по реализации управленческих мероприятий. Программа характеризует основы стратегии управления и обеспечивает оценку конкурентоспособности объекта на рынке, а также намечает круг проблем и задач для достижения намечаемых целей.

По каждому направлению управления объектом недвижимости разрабатываются целевые мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Все мероприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. Разрабатывая программу управления, предприниматель продумывает свою рыночную стратегию, соизмеряет свои замыслы с реальностью и различными ресурсными ограничениями. Это позволит при реализации замысла избежать таких фундаментальных ошибок, как нехватка капитала и отрицательный баланс движения денежных средств. Хорошо проработанная программа управления является инструментом контроля и управления объектом недвижимости, поскольку служит основой для сопоставления намеченных результатов с фактическими достижениями.

Для разработки способной принести успех программы управления необходимо затратить достаточно много времени. Требуется собрать и проанализировать разнообразную информацию, иногда повторно изучить (перепроверить) собранные сведения или выполнить дополнительные исследования. Требуется время и для хорошего оформления самой программы управления. Однако, хотя в бизнесе и не существует магической формулы успеха, есть проверенное очень многими правило, которое гласит: "Предприниматель, который неудачно планирует, планирует неудачу".

В программе управления объектом недвижимости должны найти свое отражение следующие данные:

  • адрес объекта;
  • тип объекта;
  • цель программы;
  • срок реализации проекта;
  • правовой статус объекта с земельным участком;
  • описание объекта;
  • заключение о техническом состоянии объекта недвижимости;
  • фактическое использование объекта;
  • имеющиеся ограничения по использованию объекта недвижимости;
  • результаты маркетинговых исследований;
  • стратегия управления объектом недвижимости;
  • наилучшее и наиболее эффективное использование объекта недвижимости;
  • основные мероприятия по управлению объектом недвижимости;
  • сводная таблица доходов и расходов на весь период управления;
  • капитальные вложения и погашение кредита;
  • величина чистой настоящей стоимости будущих доходов.

Осуществление стратегии управления

Наконец, за одобрением стратегии, утверждением программы управления объектом недвижимости следует ее осуществление. Реализация программы управления схематически представляет собой развертывание формулировки стратегии управления. Это означает, что после призванной сузить выбор стратегии оценки процесс вновь расширяется, поскольку ее внедрение требует активного участия всех уровней организации.

Общие выводы по концепции сервейинга

Таким образом, в концепции сервейинга происходит смыкание теории управления недвижимостью с практикой управления. Разработка концепции сервейинга как системы является предметом метапланирования, включающего стратегическое планирование и планирование функциональных стратегий по развитию и использованию объектов недвижимости. Такой подход позволяет определять иерархию элементов системы, вид и число подсистем, их содержание, постоянные и временные взаимосвязи. При этом учитываются специфические особенности и возможности каждого объекта недвижимости в отдельности, для чего в отношении каждого конкретного объекта недвижимости проводится целый блок юридических, технических, маркетинговых, экономических и управленческих экспертиз.

Комплексность проработки вопросов управления, системность в решении возникающих проблем, интегрированность предлагаемых решений, стратегическое видение перспектив будущего и ориентация на решение прикладных управленческих задач являются отличительными особенностями концепции сервейинга. Эти конкурентные преимущества отличают концепцию сервейинга от традиционного подхода к управлению недвижимостью, являясь залогом ее успешного применения.

Основы функционирования сервейинговой компании

Сервейинговая компания

Центральное место в реализации концепции сервейинга отводится сервейинговой компании.

Сервейинговая компания - это организация, основным видом деятельности которой является профессиональное управление недвижимостью. Сервейинговая, потому что в основе ее деятельности лежит концепция сервейинга. Это означает комплексность проработки вопросов управления, системность в решении возникающих проблем, интегрированность предлагаемых решений, стратегическое видение перспектив будущего и ориентацию на решение прикладных управленческих задач.

Организация, потому что управление недвижимостью подразумевает выполнение большого количества разнообразных функций, для чего необходимы усилия значительного количества специалистов разного уровня образования и квалификации. Координация этих усилий наиболее эффективна в рамках единой, нацеленной на достижение ясных целей организации.

Основным видом деятельности, потому что достижение высоких результатов в сфере управления недвижимостью предполагает концентрацию всех усилий на одном главном направлении. Определившись в виде своего бизнеса, сервейинговая компания обращает все свое внимание на постоянное приобретение необходимых знаний и умений, на разработку эффективных методов обслуживания клиентов и удовлетворения потребностей инвесторов, на качественное управление объектами недвижимости.

Профессиональное, потому что миссия сервейинговой компании заключается в оказании услуг по управлению недвижимостью, принадлежащей другим собственникам. Сервейинговая компания, как правило, не владеет управляемыми ею объектами недвижимости, она заключает договоры на управление с собственниками, направляя все свои усилия на достижение поставленных ими целей.

Управление недвижимостью, потому что сервейинговая компания занимается тем бизнесом, который она знает лучше всего. Она уверена в долгосрочных перспективах данной отрасли, концентрирует внимание на усилении своих позиций на рынке недвижимости и направляет туда свои инвестиции.

Профессиональное управление недвижимостью в России только начинает выделяться в отдельную сферу предпринимательской деятельности, однако уже сейчас, основываясь на опыте Москвы и Санкт-Петербурга, можно говорить о существовании определенных тенденций в развитии этого бизнеса. В настоящее время существуют три основных пути появления управляющих компаний.

- Риэлтерские компании, начав с оказания услуг крупным собственникам недвижимости по сдаче в аренду их зданий и помещений, постепенно берут на себя часть функций по управлению объектами недвижимости.

- Компании-застройщики после завершения строительства принимают на себя функции эксплуатирующей компании и по мере расширения своих функций перерастают в управляющие компании.

- Крупные собственники недвижимости организуют структурные подразделения по управлению принадлежащими им объектами недвижимости, которые затем перерастают в самостоятельные управляющие компании.

В настоящее время развитие управляющих компаний ограничивается следующими основными факторами.

- Отсутствие апробированных, открытых для свободного доступа стандартов и методик профессионального управления недвижимостью. Существующие управляющие компании вырабатывали свои методики управления методом "проб и ошибок", и в настоящее время эти методики являются их коммерческой тайной.

- Нехватка квалифицированных специалистов в области управления недвижимостью. Одной из причин интенсивного развития управляющих компаний в Санкт-Петербурге явилось наличие в нем возможности получения качественного образования в сфере управления недвижимостью.

- Слабая развитость инфраструктуры управления недвижимостью. Отсутствие профессиональных независимых консультантов по управлению недвижимостью.

- Как следствие - "кустарный" уровень управления недвижимостью и отсутствие у собственников явно выраженной заинтересованности в сотрудничестве с профессиональными управляющими компаниями.)

Основу функционирования сервейинговой компании составляют ее взаимоотношения:

  • с собственниками объектов недвижимости;
  • с арендаторами объектов недвижимости;
  • с подрядными эксплуатирующими организациями, поставщиками коммунальных услуг;
  • с государством как с субъектом рыночного регулирования (взаимоотношения с государством как с крупным собственником объектов недвижимости относятся к первой группе взаимоотношений).

Взаимоотношения с собственниками объектов недвижимости

Взаимоотношения с собственниками объектов недвижимости строятся на основе договора управления объектами недвижимости и программы управления объектом недвижимости. (Рисунок 9)

По договору управления объектом недвижимости (доверительного или другой юридической формы) собственник объекта недвижимости передает его сервейинговой компании на определенный срок в управление, а сервейинговая компания обязуется осуществлять управление этим объектом недвижимости в интересах собственника или указанного им лица (выгодоприобретателя). Передача объекта недвижимости в управление не влечет перехода права собственности на него к сервейинговой компании.

В пределах, предусмотренных законом и заключенным договором, сервейинговая компания осуществляет правомочия собственника в отношении переданного в управление имущества. Она несет ответственность за результаты управления, возмещая (при выявленном отсутствии должной заботы об интересах выгодоприобретателя или собственника) выгодоприобретателю - упущенную выгоду за время управления объектом недвижимости, а собственнику - убытки, причиненные утратой или повреждением имущества, с учетом его естественного износа, а также упущенную выгоду. Поэтому в договоре на управление прописываются формы и механизмы отчетности сервейинговой компании. Программа управления объектом недвижимости разрабатывается сервейинговой компанией по результатам анализа текущего состояния объекта недвижимости и прогноза его изменения на период управления. В программе управления приводится перечень мероприятий по всем направлениям управления объектом недвижимости, бюджет доходов и расходов.

Программа управления утверждается собственником, который, оценивая ее выполнение, контролирует достижение поставленных целей. В соответствии с договором на управление сервейинговая компания раз в месяц или в квартал предоставляет собственнику отчет об исполнении бюджета объекта недвижимости, с внесением необходимых корректировок на предстоящий период.

Преимущества сервейинговой компании

Главный мотив, по которому собственник привлекает к управлению принадлежащим ему объектом недвижимости сервейинговую компанию, - получение последней более высоких результатов по сравнению с самостоятельным управлением. Собственник не всегда в состоянии сам эффективно использовать принадлежащее ему имущество, управлять им с надлежащей для себя выгодой.

Ниже рассмотрены причины, побуждающие собственников делегировать функции управления принадлежащими им объектами недвижимости сервейинговым компаниям. Во-первых, сервейинговые компании имеют соответствующий опыт, гарантируют объективность и проявляют самоотверженность, во-вторых, решают вопросы подбора персонала и руководства, призванных достигать поставленные цели, и, наконец, обеспечивают оптимизацию операционных расходов от недвижимости.

Опыт, объективность и самоотверженность

Опыт сервейинговой компании основан на работе со многими собственниками и управлении объектами недвижимости, различными по функциональному назначению и свойствам. У ее персонала есть возможность использовать опыт, полученный при работе с одним объектом недвижимости, для решения проблем управления другим.

Собственники ожидают, что сервейинговая компания подскажет им, правильно ли они представляют положение объекта недвижимости на рынке, понимают ли запросы потребителей. Объективность мнения сервейинговой компании - необходимая составляющая союза. Лишь немногие собственники в состоянии оценить результаты своего управления, поэтому им необходимо стороннее компетентное суждение.

Собственники ожидают от сервейинговой компании преданности делу и получают ее. Договор на управление предполагает надежные способы контроля за качеством управления. Труднее оценить работу собственного структурного подразделения, так как всегда существует определенная информационная асимметрия между руководством и его рядовыми работниками. Возникает проблема оценки и стимулирования труда наемного персонала собственника. В случае с независимой сервейинговой компанией величина ее вознаграждения зависит от величины полученного дохода, что обеспечивает необходимые стимулы к эффективной работе.

В этом смысле заключение договора с сервейинговой компанией может рассматриваться и как средство проверки деятельности внутренних подразделений собственника. На первом этапе взаимодействия сервейинговая компания предлагает собственнику вариант наилучшего и наиболее эффективного использования объекта недвижимости, определяет проблемные места существующей системы управления, то есть составляет предварительную концепцию управления объектом. Собственник сравнивает показатели предварительной концепции с существующими, а затем делает окончательный вывод - может ли сотрудничество с профессиональной компанией увеличить его доходы от недвижимости. Возможно, наиболее трудной задачей сервейинговой компании является необходимость сочетания заботы об успехе собственника с требованием всегда оставаться в рамках объективности. Сервейинговая компания, твердо придерживающаяся своей точки зрения и не обещающая несбыточных результатов, может потерять клиента, но не самоуважение.

Персонал и менеджмент

Обычно собственники не располагают ресурсами для эффективного управления недвижимостью. Они ищут сервейинговую компанию, обладающую опытом, которого у них нет. Даже самым крупным собственникам специалисты по технической экспертизе фундаментов или мониторингу рынка недвижимости требуются раз в году. Солидные сервейинговые компании, имеющие в управлении сотни тысяч квадратных метров и постоянно нуждающиеся в подобного рода услугах, могут позволить себе иметь таких специалистов в штате.

Выпуск, например, продуктов питания требует управленческих ресурсов, отличных от тех, которые задействованы в профессиональном управлении недвижимостью. Даже при высококлассной подготовке руководство компании по производству продуктов питания не в состоянии уделять управлению недвижимостью столько времени, сколько своей основной деятельности. Сервейинговые компании направляют на управление недвижимостью все свои наличные ресурсы. Здесь не бывает проблем в отношении времени, уделяемого руководством работе с недвижимостью.

Цели собственников меняются, в результате расширения основной хозяйственной деятельности коммерческая недвижимость начинает использоваться в операционных целях, соответственно изменяется потребность в персонале, занятом сдачей в аренду временно свободных помещений. Поскольку сервейинговая компания работает на ряд клиентов, она может лучше приспособиться к уходу одних и появлению других клиентов.

Оптимизация операционных расходов от недвижимости

Опыт, объективность и самоотверженность, подготовленный высококвалифицированный персонал, эффективное руководство - все эти качества сервейинговой компании находят свое конечное выражение в повышении уровня доходов от недвижимости. При прочих равных условиях сервейинговая компания обеспечивает более низкий уровень операционных расходов и, соответственно, более высокий уровень доходов для собственников.

Существует два пути достижения этого:

  • сервейинговая компания управляет объектом недвижимости лучше, чем собственник, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей;
  • сервейинговая компания производит реинжиниринг управленческих процессов, исправляя цепочку ценностей вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Цепочка ценностей (value chain) - понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют. Цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения ресурсов и кончая предоставлением арендных услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

В соответствии с цепочкой ценностей деятельность фирмы можно разделить на основную и вспомогательную. Основные виды деятельности непосредственно связаны с процессом продвижения товара к потребителям и включают в себя внутреннюю логистику (приемка, хранение и т. п.), операции (или трансформации), внешнюю логистику (обработка заказов, доставка товаров и т. п.), маркетинг и продажи, а также обслуживание (наладка, ремонт и т. п.). Вспомогательные виды деятельности включают в себя снабжение, разработку технологий, управление персоналом и обеспечение инфраструктуры компании (включая финансы, бухгалтерию, общее управление и т. п.).

По М. Портеру, анализ цепочки создания ценностей позволяет "оценить все виды деятельности компании, а также процесс их взаимодействия" друг с другом. Условием анализа выступает обязательная проверка целостности цепочки ценностей. Так, к примеру, достижение наилучших результатов в маркетинге, в том случае, когда оно плохо сочетается с деятельностью компании, отнюдь не является конкурентным преимуществом.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - с. 91-92.

Рассмотрим каждый из этих двух путей достижения преимущества по издержкам.

Контроль за движением издержек

Общая величина операционных расходов определяется состоянием издержек в каждом звене общей цепочки ценностей.

1. Экономия на масштабе производства имеет место в том случае, когда с увеличением объемов управляемых площадей общие расходы на единицу площади снижаются. Сервейинговая компания, имея дело с разными собственниками, нацелена на управление десятками и сотнями тысяч квадратных метров. Но, управляя сотнями тысяч квадратных метров, сервейинговая компания должна выполнять те же самые функции, что и при управлении двумя-тремя тысячами квадратных метров. Независимо от масштабов управляемых площадей необходимо проводить анализ и мониторинг рынка недвижимости, формировать стратегию продвижения объектов недвижимости на рынок, разрабатывать стандарты управления и т. д. Результаты исследования рынка, полученные один раз для одного объекта недвижимости, могут быть использованы для разработки программ управления десятками объектов. Программное обеспечение арендных операций необходимо разработать один раз, чтобы потом тиражировать его для других объектов. Если соответствующие расходы отнести на один объект недвижимости, затраты перекроют все возможные выгоды. Если речь идет об управлении десятком объектов, затраты на единицу площади становятся незначительными. Есть возможность нанимать высококвалифицированных (а значит и высокооплачиваемых) специалистов, вкладывать деньги в их обучение и повышение квалификации. Сервейинговая компания может достичь значительной экономии путем организации в единую систему снабжения большого числа объектов недвижимости. Управление сотнями тысяч квадратных метров позволяет ей с сильных позиций вести переговоры с поставщиками коммунальных услуг, добиваясь эксклюзивных условий поставки и обслуживания. Другим источником экономии, обусловленной масштабом производства, является технология. На подавляющем большинстве производственных линий, например, машина, способная сделать двойную работу по сравнению с меньшей, дешевле двух менее производительных машин. Покупка специализированной уборочной техники для уборки одного объекта излишня, использование этой же техники на многих объектах дает существенную экономию. Мелкой фирме, которая не в состоянии полностью использовать крупную машину, разумно довольствоваться менее внушительной техникой. Но по мере роста масштабов управляемых площадей техническая экономия все ощутимее снижает средние издержки.

2. Эффект кривой обучения и опыта. Накопление опыта в осуществлении какой-либо деятельности приводит к тому, что она начинает выполняться наилучшим образом. Основанная на опыте экономия издержек происходит за счет улучшения качества планирования и прогнозирования, повышения эффективности труда, наиболее эффективной технологии, квалифицированного изучения специалистами технологии конкурентов, получения частной информации от поставщиков, консультантов, бывших работников конкурирующих фирм. Выгоды от приобретения опыта остаются собственностью сервейинговой компании за счет создания или модификации необходимых инструментов управления собственными силами, сохранения ключевых работников, ограничения распространения информации через публикации и поддержания требовательности к неразглашению служебной информации.

3. Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Когда издержки в одном из звеньев цепочки слишком высокие, а в других достаточно низкие, сервейинговая компания в состоянии снизить совокупные издержки путем увязывания видов деятельности компании за счет более хорошей координации и/или совместной оптимизации. Предлагаемый сервейинговой компанией комплексный подход к решению проблем управления позволяет увязать все мероприятия в единую систему, что обеспечивает снижение издержек. Например, взаимоувязка технической экспертизы с продвижением объекта недвижимости на рынок позволяет снизить издержки неверного позиционирования объекта на рынке. Увязка технической экспертизы и планирования комплекса эксплуатационных мероприятий позволяет выбрать наиболее подходящие подрядные организации.

4. Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности. Частичная или полная интеграция с поставщиками может позволить сервейинговой компании снизить издержки по координации различных видов деятельности. Создание в рамках сервейинговой компании ремонтно-строительного подразделения позволяет ей оперативно выполнять соответствующие виды работ, в то время как, например, компании по производству продуктов питания дешевле вынести эти функции за свои пределы, поручив их выполнение сторонним специалистам, которые в силу своего опыта и знаний могут выполнить их значительно дешевле. В то же время в данном бизнесе это не так актуально, так как больший эффект даст поддержка конкуренции. Однако, если учесть, что большинство объектов в плохом состоянии и требуют ремонта, то на определенном промежутке времени (3-5 лет) такой подход может оказаться выгоднее.

5. Разнообразие видов предлагаемых в аренду помещений. Имея дело с разными собственниками, сервейинговая компания одновременно управляет объектами разного функционального назначения, позиционированными в разных покупательских сегментах. Это позволяет одновременно работать в нескольких рыночных сегментах, предлагать действующим клиентам различные варианты выбора в зависимости от текущего состояния их платежеспособности. Для сервейинговой компании важно формирование сбалансированного портфеля недвижимости, что снижает риск, вызванный колебаниями спроса.

6. Процент загрузки мощностей. Значительная доля издержек по содержанию недвижимости носит постоянный характер, поэтому каждый дополнительный рубль выше точки безубыточности вносит ощутимый вклад в прибыльность операций. Выше точки безубыточности практически каждый рубль прироста чистой выручки дает 95 коп. прибыли (без учета налогов). Маржинальный анализ экономики недвижимости показывает, что при управлении объектами недвижимости основными издержками являются постоянные издержки: 90-95%. Так, независимо от количества арендаторов - один или 100, здание необходимо отапливать, обеспечивать водой, электроэнергией, содержать охрану, обслуживающий персонал и т. д. Все эти издержки можно снизить, улучшить качество эксплуатации объекта, если правильно управлять недвижимостью. (Рисунок 10)

Профессиональное управление недвижимостью, внимание к вопросам маркетинга позволяет обеспечить максимальную загрузку объекта при оптимальной арендной плате. Загрузка позволяет при одной и той же арендной плате, например 100 рублей за квадратный метр, иметь совершенно разную ее структуру. При высоких показателях загрузки доля постоянных расходов снижается, появляется чистый операционный доход, который может быть использован собственником в своих интересах. У него появляется возможность осуществлять расширенное воспроизводство недвижимости.

Совершенствование цепочки ценностей

Значительные преимущества по издержкам возникают у сервейинговой компании при реструктуризации процессов и задач, сокращении ненужных расходов и создании основ для более экономичной работы.

Опыт показывает, что одной из серьезнейших проблем непрофессионального управления недвижимостью является отсутствие единых стандартов и методик выполнения важнейших операций. Самые большие потери происходят при осуществлении арендных операций: рост задолженности арендаторов, исчезновение арендаторов без окончательных расчетов за аренду, длительные и запутанные процедуры заключения и расторжения договоров. Аналогичные проблемы возникают и в других направлениях деятельности. Сотрудники по-разному понимают свои обязанности, функции и ответственность за выполнение работ. Отсутствие согласованности в работе подразделений приводит к задержке и потере документов. Все это отнимает значительную часть времени руководства на "проведение разборок" и наказание виновных.

Поэтому одной из важнейших стратегических задач сервейинговой компании является инжиниринг (построение) процессов управления недвижимостью, их документирование, утверждение и постоянная адаптация к изменяющимся условиям деятельности. Управление недвижимостью осуществляется по апробированным методикам и стандартам, позволяющим сократить необходимые управленческие шаги и неэффективные действия, свести к минимуму элементы субъективизма в принятии управленческих решений.

Так, сервейинговая компания нормирует каждый вид работ по техническому обслуживанию и эксплуатации объекта недвижимости. Все работы классифицируются, определяется их перечень и периодичность. С учетом межотраслевых нормативов, фактического времени на выполнение, особенностей объекта недвижимости по каждому виду работ определяется время, необходимое для выполнения этих работ. Рассчитывается трудоемкость этих работ с учетом различного технического оснащения. Например, затраты времени на поливку газонов определяются путем умножения нормы времени обслуживания на уборку 1 кв. м газонов на повторяемость уборки газонов (например, один раз в двое суток в теплый период) и на площадь газонов. Это позволяет определить оптимальную потребность в обслуживающем персонале.

На каждый вид работ составляется типовая инструкция по наиболее эффективному ее исполнению, которая в зависимости от специфики конкретного объекта (его класса) и пожеланий собственника модифицируется. При управлении одним объектом недвижимости составление таких норм будет избыточным (достаточно "менеджмента здравого смысла"), при управлении десятками и сотнями тысяч квадратных метров соблюдение таких норм обеспечивает необходимый уровень производительности обслуживающего персонала, приводит к существенной экономии соответствующих расходов.

Таким образом, передавая часть своих прав сервейинговой компании, собственники:

  • во-первых, получают четкое представление о сильных и слабых сторонах объекта недвижимости и описанный в программе управления план мероприятий по управлению объектом недвижимости;
  • во-вторых, получают механизм, позволяющий заинтересовать управляющего в необходимом качестве содержания и эксплуатации недвижимости;
  • в-третьих, получают выгоды от оптимизации операционных расходов от принадлежащей им недвижимости и, соответственно, более высокие доходы от нее;
  • в-четвертых, освобождаются от необходимости решения текущих проблем по эксплуатации и содержанию недвижимости.

Взаимоотношения с арендаторами объекта недвижимости

Конкурентное преимущество сервейинговой компании в полной мере может проявиться только тогда, когда достаточно большое количество клиентов - арендаторов станет заинтересовано в сдаваемых в аренду помещениях.

Специфика арендных услуг заключается в том, что "потребление" недвижимости происходит по месту ее создания и нахождения. Арендные операции и обслуживание арендаторов совершаются непосредственно на объектах. Кроме того, контакт продавца и покупателя не ограничивается моментом подписания контракта, а длится в течение всего срока аренды, который может составлять несколько лет. Таким образом, объект недвижимости становится "домом для бизнеса" арендатора. Это требует создания комфортных условий для его осуществления, а также благоприятной атмосферы сотрудничества и хороших межличностных отношений между персоналом арендатора и компании по управлению недвижимостью.

Жизненный цикл арендатора

Жизненный цикл арендатора в процессе управления недвижимостью состоит из трех стадий, на каждой из которых совершаются специфические процессы по аренде и обслуживанию.

  • Совершение арендной сделки. Эта стадия начинается с первого контакта с клиентом и завершается подписанием договора и передачей объекта аренды в пользование арендатора.
  • Исполнение договора аренды (размещение и обслуживание арендаторов, сбор арендной платы). Эта стадия начинается с процесса адаптации арендатора на объекте. Затем в течение всего срока аренды осуществляются как процессы оказания базового сервиса и дополнительных услуг, так и процессы, относящиеся к арендным операциям (увеличение или уменьшение арендуемых площадей, смена объекта аренды, изменение арендной платы, выставление счетов-фактур, контроль за своевременными платежами, устранение конфликтов и разногласий и т. п.). Эта стадия является наиболее длительной в жизненном цикле арендатора.
  • Прекращение арендных отношений. Эта стадия начинается с момента, когда становится известно о намерении арендатора прекратить арендные отношения (отсутствие уведомления о желании продлить срок аренды или получение уведомления о расторжении договора). На этой стадии происходит сверка расчетов, освидетельствование арендуемых помещений и оформление необходимых документов. Процесс взаимодействия с арендатором в сервейинговой компании значительно упрощается и оптимизируется поскольку на всех стадиях носит персонифицированный характер: основные контакты между арендатором и компанией происходят через одного человека - персонального менеджера. (Рисунок № 11)

Конкурентное преимущество сервейинговой компании

Ключом к успеху сервейинговой компании является создание покупательной ценности отличным от прочих конкурентов образом.

Сервейинговая компания не стремится к снижению арендной платы, чтобы сделать использование арендных услуг для своих клиентов более дешевым. Она предлагает такие особенности арендных услуг, которые позволяют ее клиентам:

  • снизить затраты на поиск помещений с нужными технико-эксплуатационными свойствами;
  • сократить время на оформление договоров аренды;
  • снять проблемы с обслуживанием и текущей эксплуатацией занимаемых помещений;
  • минимизировать риск возникновения неполадок с жизнеобеспечивающими системами здания (системами водоснабжения, газоснабжения, электропитания, канализации, вентиляции, пожаротушения, охраны, лифтового хозяйства, телефонной связи и т. д.);
  • облегчить поиск дополнительных услуг (аренда мебели, офисного и торгового оборудования, их обслуживание и ремонт, полиграфические услуги, коммуникационные услуги, аутсорсинг и консалтинг, финансовые услуги).

Для того чтобы снизить совокупные затраты своих клиентов по использованию предлагаемых помещений, сервейинговая компания предпринимает ряд серьезных шагов.

Она управляет портфелем, состоящим из объектов недвижимости с самыми различными характеристиками, в результате чего имеет возможность предложить клиентам помещения, здания и сооружения:

  • того функционального назначения, которое соответствует целям их деятельности;
  • в том месте, которое для них удобно;
  • с тем набором потребительских свойств, который они ценят;
  • такого размера, который необходим на данной стадии их развития.

Она предлагает как бизнес-центры, обладающие высоким уровнем материально-технического оснащения, расширенной инфраструктурой, профессиональным обслуживанием и расширенным комплексом дополнительного сервиса, так и сеть магазинов и торговых комплексов, а также крупные промышленные площадки и отдельно стоящие объекты различного назначения. В предложение сервейинговой компании входят как уже готовые и эксплуатируемые комплексы, так и находящиеся в стадии ввода в эксплуатацию. Таким образом, работа с клиентом может учитывать индивидуальный выбор планировки.

Она стандартизирует все процессы управления недвижимостью с целью их ориентации на максимально быстрое и качественное удовлетворение потребностей своих клиентов. От всего персонала сервейинговой компании (а также от работников подрядных организаций) требуется неукоснительное соблюдение следующих принципов.

  • С арендаторами, независимо от их статуса и положения, следует быть всегда предельно вежливыми. Это касается и общения по телефону.
  • Работники должны иметь опрятный внешний вид, соответствующий выполняемой работе.
  • Необходимо всемерно проявлять внимание к нуждам арендаторов, оперативно их обслуживать или информировать их о возможности решения возникших проблем (если это не относится к обязанностям работника).

Сервейинговая компания берет на себя решение всех вопросов, связанных с техническим обслуживанием и эксплуатацией объекта недвижимости. Клиент не контактирует с подрядными и эксплуатирующими организациями, не заключает договоров на поставку коммунальных услуг, обеспечение охраны и вывоз мусора и т. д. Предоставление всех услуг включается в арендную плату. С арендаторов полностью снимаются все заботы по эксплуатации и техническому обслуживанию снимаемых помещений. Все переговоры с коммунальными службами, ремонтно-строительными организациями ведутся специалистами управляющей компании. Для защиты интересов клиентов в договоры поставки соответствующих ресурсов включаются условия, гарантирующие возможность получения услуги, соответствующей по качеству обязательным требованиям нормативов, стандартов, санитарных правил и норм. Профессиональный подход, с одной стороны, позволяет применить все преимущества специализации, а с другой - минимизировать издержки не обладающих квалифицированным персоналом и техническим оснащением арендаторов от выполнения несвойственных им функций.

Сервейинговая компания в планово-предупредительном порядке систематически проводит техническое обследование всех инженерных систем и строительных конструкций здания. Поэтому меры по устранению возможных неполадок и дефектов принимаются своевременно.

Сервейинговая компания предпринимает меры по организации предоставления своим клиентам дополнительных услуг.

Сервейинговой компанией осуществляются целенаправленные мероприятия по привлечению отделений банков, пунктов обмена валюты, кафе, рекламных фирм, адвокатских и нотариальных контор, консалтинговых фирм.

Сервейинговая компания организует офисный сервисё, предоставляющим весь спектр полиграфических и коммуникационных услуг.

Подход сервейинговой компании заключается в том, чтобы предложить своим клиентам такие особенности арендных услуг, которые позволяют увеличить результативность их потребления. Поэтому клиенты сервейинговой компании:

  • имеют большую возможность выбора необходимых помещений;
  • обслуживаются по высоким стандартам качества;
  • повышают свой престиж за счет потребления более качественных услуг;
  • находят ответ на свои запросы;
  • спокойны за юридическую чистоту, техническую корректность совершаемых операций.

Получая все это, клиент сервейинговой компании не тратит значительных средств на покупку недвижимости, сохраняет мобильность и большие возможности выбора. Клиенты сервейинговой компании экономят свое время, не тратя его на мелкие технические вопросы. Там, где сервейинговая компания компетентна, она помогает своим клиентам в решении их проблем, создавая соответствующую потребностям клиентов структуру обслуживания.

Взаимоотношения с подрядными эксплуатирующими организациями, поставщиками коммунальных услуг

Сервейинговая компания определяет оптимальное сочетание: какие функции по содержанию и эксплуатации объекта выполнять самостоятельно, а какие перепоручить сторонним исполнителям.

Данные взаимоотношения строятся на основе рационального разделения функций и организации договорных взаимоотношений между сервейинговой компанией и организациями коммунального хозяйства с соответствующим разделением прав, обязанностей и ответственности сторон. Сервейинговая компания осуществляет рациональное распределение финансовых ресурсов между производителями тех или иных коммунальных услуг. Сервейинговая компания выступает заказчиком на обслуживание, содержание, ремонт и развитие управляемых ею объектов недвижимости, а также на предоставление услуг клиентам. Организации коммунального хозяйства выполняют функции подрядчиков (исполнителей услуг) по обслуживанию, содержанию и ремонту объектов коммунального хозяйства, а также предоставлению услуг. Подрядчиками по реконструкции и строительству объектов недвижимости являются ремонтно-строительные организации, финансово-строительные или финансово-строительно-эксплуатационные компании. При взаимодействии с подрядчиками сервейинговая компания стремится:

  • обеспечить наивысшее качество получаемых услуг и ресурсов;
  • обеспечить надежность (ритмичность) поставок услуг и выполнения работ;
  • снизить затраты на покупку услуг и оплату работ.

С целью достижения максимального эффекта сервейинговая компания:

  • обеспечивает выполнение требований к качеству получаемых ресурсов;
  • осуществляет мероприятия по экономии ресурсов;
  • ведет договорную работу с подрядными организациями.

Обеспечение выполнения требований к качеству поставляемых ресурсов

Сервейинговая компания:

  • анализирует сложившееся состояние находящихся в ее управлении объектов, уровень и качество предоставляемых услуг и работ, готовит предложения по повышению качества обслуживания объектов недвижимости;
  • ведет техническую документацию и банк данных по составу инженерного оборудования, капитальности и другим техническим параметрам зданий, сооружений, инженерных сетей;
  • разрабатывает требования по качеству содержания и ремонта объекта недвижимости, планирует работы по капитальному ремонту и модернизации объекта недвижимости;
  • составляет перечень требуемых работ по обслуживанию и ремонту объекта;
  • разрабатывает рекомендации по методам и техническим решениям устранения обнаруженных дефектов;
  • контролирует качество и объем выполненных работ и предоставленных услуг, принимает произведенные работы и услуги согласно заключенным договорам.

Договоры на обслуживание, содержание, ремонт и развитие объектов недвижимости заключаются:

  • на выполнение конкретного объема и видов работ (водоснабжение, водоотведение, тепло- и электроснабжение, обслуживание внутридомовых сетей, прочистка сетей, вывоз мусора, обслуживание лифтового хозяйства и иные виды работ);
  • содержат точные данные об объемах и качестве оказываемых услуг или выполняемых работ, сведения о разграничении зон обслуживания, сроки и способы оплаты услуг, права, обязанности и ответственность каждой из сторон, включая санкции за нарушение условий договора;
  • исходят из взаимно согласованных условий, объемов и качества предоставления услуг, а также согласованных со службой заказчика тарифов на оказываемые услуги.

В договоре указываются конкретные гарантии качества услуг и санкции за нарушение договорных обязательств.

Мероприятия по экономии ресурсов

В процессе приема объекта в управление сервейинговая компания проводит детальную проверку энергопотребления и водопотребления, а затем повторяет ее каждый год и при замене важных узлов оборудования, косметическом или плановом ремонтах.

Согласно приводящимся в литературе данным, теплопотери через окна и двери лоджий составляют в среднем 40-60% всех теплопотерь здания, поэтому снижение их в процессе эксплуатации имеет большое значение и предупреждает обоснованные жалобы арендаторов на низкую температуру воздуха в помещениях. Уплотнение горизонтальных притворов способствует уменьшению общей воздухопроницаемости окон на 50%.

Экономия достигается и при оплате коммунальных услуг. Установив приборы учета воды и тепла, сервейинговая компания оплачивает коммунальным предприятиям потребление этих ресурсов по фактическому расходу, а не по нормативам, которые используются при существующем порядке содержания объектов недвижимости. При этом установленный норматив значительно превышает аналогичный показатель во многих крупных городах мира.

Сервейинговая компания стремится устанавливать прямые договорные отношения с поставщиками ресурсов в обход локальных поставщиков (могут быть трехсторонние договоры) с возмещением им части (10-20% к тарифу) накладных расходов на содержание коммуникаций.

Особо тщательное планирование и контроль осуществляется сервейинговой компанией в отношении электроэнергии, так как ее перерасход чреват большими штрафами.

Договорная работа с подрядными организациями

Договоры на обслуживание, содержание, ремонт и развитие объектов недвижимости заключаются сервейинговой компанией, как правило, на конкурсной основе с привлечением различных организаций-подрядчиков, что позволяет значительно снизить стоимость работ по договору.

Взаимоотношения сервейинговой компании с подрядными организациями строятся на основе удовлетворения потребностей клиентов, соблюдения интересов собственника объекта недвижимости и взаимной выгоды сервейинговой компании и подрядных организаций.

Сервейинговая компания формулирует реальные требования к объему и качеству покупаемых услуг, исходя прежде всего из интересов своих клиентов. Она способна добиться приемлемых условий обслуживания, так как обладает специалистами, разбирающимися в технических вопросах эксплуатации и обслуживания объектов недвижимости, которые могут на равных обсуждать профессиональные проблемы со своими коллегами из коммунальных предприятий. Кроме того, она обладает достаточными финансовыми ресурсами, позволяющими отстаивать свои требования на переговорах.

Сервейинговая компания является "неудобным" клиентом для подрядных организаций, так как требует неукоснительного соблюдения требований к качеству и надежности поставляемых услуг, пристально следит за соблюдением своих финансовых интересов. В то же время сервейинговая компания гарантирует подрядным организациям соблюдение всех необходимых условий эксплуатации систем жизнеобеспечения объекта недвижимости, своевременную оплату поставляемых услуг, стабильность спроса на коммунальные услуги.

Взаимоотношения с государством как с субъектом рыночного регулирования

Сервейинговая компания действует не только в своих собственных интересах, но и в интересах собственников, арендаторов, подрядных организаций, в том числе и государства. В то же время интересы государства отнюдь не сводятся к интересам указанных групп, ибо они преломляются сквозь призму обеспечения интересов общества в целом.

Среди основных направлений взаимоотношений сервейинговой компании с государством можно выделить следующие.

  • Развитие малого и среднего бизнеса. Вновь создаваемые предприятия, как правило, не обладают средствами, достаточными для приобретения в собственность крупных объектов недвижимости. Оптимальным для них вариантом является аренда помещений соответствующего функционального назначения, что и обеспечивается деятельностью сервейинговой компании. Профессиональное управление недвижимостью позволяет малому и среднему бизнесу не обременять себя заботами о содержании занимаемых помещений, содержать громоздкий штат необходимых для этого квалифицированных специалистов. Концентрация в одном месте (бизнес-центре, технопарке) различных специалистов по обслуживанию малого и среднего бизнеса, возможность получения по принципу "одного окна" дополнительных услуг (коммуникационных, полиграфических, финансовых, юридических, консалтинговых и т. д.) позволяет достичь необходимого синергетического эффекта. Тем самым предприятия малого и среднего бизнеса обретают хорошие стартовые возможности для своего развития, не на словах, а на деле получая поддержку своей деятельности. При этом поддержка носит не административный, а чисто рыночный характер, то есть оказывается тем, кто в силах помочь себе сам.
  • Создание цивилизованного рынка арендных услуг. Деятельность сервейинговой компании, деловые взаимоотношения с собственниками и арендаторами объектов недвижимости невозможны без соблюдения юридической чистоты и открытости всех ее действий. Ориентированная на долговременное развитие, сервейинговая компания придерживается высоких стандартов налоговой культуры, соблюдения существующих нормативов и правил. Являясь крупнейшим оператором рынка аренды, своей профессиональной и эффективной деятельностью сервейинговая компания кладет конец практике "серого" рынка аренды. Она предлагает клиентам приемлемое соотношение параметров цена/качество/юридическая чистота, создавая тем самым реальную альтернативу теневому рынку. Задавая высокие стандарты обслуживания клиентов, взаимодействия с собственниками, подрядными организациями и государством, сервейинговая компания заставляет соответствовать им и своих конкурентов, и своих поставщиков.
  • Повышение качества эксплуатации недвижимого имущества. Сервейинговая компания задает высокие требования к качеству технической эксплуатации недвижимого имущества. Ориентация на удовлетворение запросов самых требовательных клиентов, на соблюдение западных стандартов отделки и обслуживания объектов повышает и планку требований к работе подрядных организаций коммунального хозяйства. Сервейинговая компания является самым строгим контролером для коммунальных служб, так как это непосредственно отражается на размере получаемых доходов. Проблема бесконтрольности коммунальных служб с приходом на объект сервейинговой компании решается сразу же.
  • Вовлечение в экономический оборот незадействованного недвижимого имущества. Проблема пустующих производственных мощностей, прихода в негодное состояние неиспользуемого недвижимого имущества решается сервейинговой компанией к общему удовлетворению собственников, клиентов и государства. Сервейинговая компания предлагает реальный, опробованный на практике высокодоходный вариант использования пустующего недвижимого имущества. Собственники простаивающих помещений получают доходы, как минимум, достаточные для поддержания их в нормальном техническом состоянии, клиенты - удовлетворение потребностей в недвижимости, государство - налоговые платежи и перспективу развития экономики.
  • Привлечение инвестиций в экономику региона. Необходимым условием для привлечения инвестиций является наличие прибыльных объектов инвестирования и хорошо проработанного бизнес-плана. Ни один инвестор не будет вкладывать свои средства в объект недвижимости, если он не знает, как эксплуатировать и использовать этот объект в коммерческих целях. Сервейинговая компания разрабатывает детальную программу управления объектом недвижимости. Деятельность сервейинговой компании позволяет трансформировать пустующий, неиспользуемый, находящийся в плохом техническом состоянии объект недвижимости в бизнес, приносящий приемлемый уровень дохода. В зависимости от пожеланий инвестора ему могут предлагаться различные варианты инвестирования - от строительства нового здания до приобретения стабильно функционирующего бизнес-центра.
  • Привлечение в регион крупных иногородних компаний. Наличие в регионе системы профессионального управления недвижимостью является дополнительным привлекательным аргументом для прихода в него солидных иногородних компаний. Крупные компании в подавляющем большинстве случаев не стремятся обременять себя собственностью, что неизбежно ведет к росту численности вспомогательного персонала и потере мобильности. В то же время они предъявляют особые требования к уровню предоставляемых арендных услуг. Сервейинговая компания в полной мере удовлетворяет эти требования и поэтому является привлекательным партнером для их представительств.
  • Повышение престижа региона. Деятельность региональных властей по эффективному управлению недвижимостью в полной мере получает признание как хозяйствующих субъектов всех форм собственности, так и политической элиты страны. Передовой зарубежный и отечественный опыт управления недвижимостью заключается в активном привлечении к управлению специализированных управляющих компаний, применении концепции сервейинга. Следование этому опыту положительно характеризует региональные власти. Это - солидно, престижно и выгодно.
  • Развитие экономики региона, рост величины собираемых налогов, решение социальных проблем. В конечном счете все преимущества профессионального управления недвижимостью бесполезны без повышения качества жизни населения региона, без создания достойных условий его обитания. Преимущества сервейинговой компании проявляются в развитии экономики региона, росте величины собираемых налогов, что позволяет решать важнейшие социальные проблемы.

Приоритеты деятельности сервейинговой компании строятся в соответствии со следующей пирамидой ценностей:

  • безопасность и здоровье клиентов;
  • безопасность собственника объекта недвижимости, сохранность его имущества, престиж собственника;
  • безопасность и престиж сервейинговой компании;
  • общественная безопасность.

В процессе взаимодействия с различными юридическими и физическими лицами сервейинговая компания стремится к взаимовыгодному сотрудничеству, направленному на всемерное удовлетворение интересов собственников объектов недвижимости, своих клиентов, поставщиков, подрядчиков и государства. Только такая политика позволяет сервейинговой компании добиваться высоких результатов в избранном бизнесе, повышать благосостояние свое и своего персонала.

Ключевые сферы деятельности сервейинговой компании

Основные этапы работы с объектом недвижимости

Процесс управления недвижимостью можно разделить на следующие этапы:

  • прием объекта недвижимости в управление;
  • подготовка объекта недвижимости к коммерческому использованию;
  • продвижение объекта недвижимости на рынок;
  • техническая эксплуатация объекта недвижимости;
  • " обслуживание клиентов.

(Рисунок 12)

Прием объекта недвижимости в управление

Данный этап является самым ответственным этапом деятельности сервейинговой компании, от которого зависят все ее дальнейшие действия, занятость и доходы. В рамках этого этапа сервейинговая компания осуществляет переговоры с собственниками объектов недвижимости, проводит анализ местоположения, юридическую, техническую, экономическую, управленческую экспертизы объекта недвижимости, изучает и анализирует рынок, формирует стратегию управления объектом недвижимости, заключает контракт на управление с собственником, принимает объект недвижимости в управление.

Остановимся на процедуре непосредственного принятия объекта недвижимости в управление.

Согласно Стандарту практики управляющего на объекте недвижимости Межрегиональной ассоциации управляющих недвижимостью - СТО МАУН Б-01-96 - (управляющий первого уровня), можно выделить следующие основные моменты передачи объекта недвижимости в управление (при смене управляющего):

  • установление срока передачи
  • назначение лиц, ответственных за сдачу и приемку объекта.

Передача должна производиться в присутствии заказчика на управление (и вышестоящего управляющего) с обязательным осмотром и фиксацией технического состояния зданий и сооружений, оборудования и благоустройств.

Акт приема-передачи должен содержать:

  • перечень зданий, сооружений, оборудования;
  • акт о техническом состоянии объекта;
  • акт передачи основных фондов;
  • акт передачи оборотных средств;
  • акт передачи технической и бухгалтерской документации.

Для приема-передачи объекта недвижимости создается специальная комиссия, состоящая из представителей собственника и сервейинговой компании. Комиссия проводит инвентаризацию передаваемого имущества и документов, фиксирует техническое состояние инженерного оборудования, объекта недвижимости, передаваемых основных и оборотных средств. Комиссией также фиксируется информация по пользователям помещений. Отдельному описанию подлежат характеристики прилегающего земельного участка: общая площадь земельного участка, площадь застройки, уборочная площадь, имеющиеся улучшения, состояние зеленых насаждений, ограждений, площадь асфальтовых дорожек, газонов и т. д. При этом составляется подробный план с нанесением внешних инженерных сетей и коммуникаций.

Подготовка объекта недвижимости к коммерческому использованию

На этом этапе происходит детализация и конкретизация стратегии управления объектом в программе управления объектом, осуществляются мероприятия по приданию объекту недвижимости необходимых технико-экономических свойств.

Разработка плана управления

Разработка плана управления включает в себя следующие шаги.

1) Перевод концепции управления в календарный план за счет перевода ориентиров концепции в цели управления объектом, разнесенные по времени.

2) Выделение перечня работ, необходимых для достижения целей управления.

3) Разделение работ на параллельные во времени работы, различные по содержанию деятельности.

4) Составление планов проведения параллельных работ:

  • план маркетинга;
  • план технического обслуживания и ремонтов;
  • функциональный план (обслуживание клиентов и дополнительный сервис);
  • план мониторинга объекта недвижимости и рынка;
  • план заключения договоров с подрядчиками;
  • план снабжения;
  • план набора (или сокращения) и подготовки персонала;
  • финансовый план (бюджет).

5) Согласование планов работ во времени.

Как показывает опыт, на разработку детальной и обоснованной программы управления объектом недвижимости требуется 1,5 - 2 месяца. Поэтому к ее разработке, как правило, приступают только после заключения контракта на управление и передачи объекта недвижимости. Такой подход гарантирует сервейинговую компанию от излишних затрат времени и средств. После того, как все разделы программы будут разработаны, ее текст согласовывается с собственником объекта недвижимости.

Придание объекту недвижимости необходимых технико-экономических свойств

Другим важнейшим моментом данного этапа является придание объекту недвижимости необходимых технико-экономических свойств. На этом этапе происходит:

  • восстановление недостающей технической документации по земельному участку, объекту недвижимости, инженерным сетям и коммуникациям;
  • проведение необходимых модернизационных и отделочных работ, исправление дефектов в сантехническом и инженерном оборудовании объекта недвижимости;
  • внешнее благоустройство прилегающего к объекту недвижимости земельного участка;
  • обеспечение систем безопасности объекта недвижимости;
  • страхование объекта недвижимости и гражданской ответственности сервейинговой компании.

Модернизация и капитальный ремонт объекта

Как показывает опыт, значительная часть объектов недвижимости находится в ужасном состоянии. В последние пять-десять лет в реконструкцию зданий никто деньги не вкладывал. Состояние инженерных сетей неудовлетворительно, крыши текут, фасады облупились, существуют проблемы с электричеством, канализацией. Необходима модернизация объекта недвижимости, то есть приведение здания в соответствие с современными требованиями пользования и эксплуатации. При модернизации могут улучшаться планировочные решения, устанавливаться новое инженерное оборудование.

Часто необходимо проведение капитального ремонта, то есть устранение неисправностей всех изношенных элементов, восстановление или замена их на более долговечные и экономичные, улучшающие эксплуатационные показатели объекта недвижимости.

Таким образом, модернизационные мероприятия направлены на снижение морального износа, а капитальный ремонт - на снижение физического износа объекта недвижимости. Для определения эффективности модернизации и капитального ремонта объекта недвижимости необходимо сопоставить получаемые экономические результаты с затратами, необходимыми для их достижения. Результаты модернизации и капитального ремонта могут выражаться в устранении морального и физического износа, экономии эксплуатационных расходов, увеличении рыночной привлекательности и стоимости объекта недвижимости, увеличении доходов от сдачи в аренду и т. д.

Внешнее благоустройство территории

Для того чтобы поднять привлекательность объекта недвижимости, сервейинговая компания должна обеспечить необходимый уровень его внешнего благоустройства. Специфика функционально-планировочной организации различных типов застройки предопределяет различный подход к организации системы внешнего благоустройства, к содержанию и эксплуатации отдельных ее элементов. В то же время можно выделить общие положения, составляющие основу формирования, содержания и эксплуатации системы внешнего благоустройства недвижимости. Процесс благоустройства включает в себя проектирование системы благоустройства, реализацию благоустроительного проекта, содержание и техническую эксплуатацию, ремонт и реконструкцию системы благоустройства объектов и его элементов.

В сфере инженерного благоустройства прилегающей территории сервейинговой компании чаще всего приходится решать проблемы организации поверхностного стока, нарушенного в результате неоднократного ремонта дорожного полотна и нарушений в функционировании водоотводящих систем.

Система озеленения. Основными видами зеленых насаждений, используемых в пределах прилегающих к объекту недвижимости территорий, являются газоны, цветники, деревья и кустарники. Для регламентирования работ по содержанию зеленых насаждений, капитальному их ремонту и реконструкции сервейинговая компания совместно с Горзеленхозом проводит инвентаризацию зеленых насаждений с разработкой паспорта объекта. В паспорте объекта озелененной территории указывают сведения о состоянии зеленых насаждений, сроки проведения озеленительных мероприятий. План по озеленению разрабатывается сервейинговой компании с участием дизайнера-декоратора и с привлечением специалистов Горзеленхоза.

Организация автопарковок. Важнейшее место в системе внешнего благоустройства объекта недвижимости занимает организация автопарковок. Необходимый размер парковки определяется из расчета 1 арендатор - 1 машина. Плюс к этому необходимо иметь дополнительный резерв порядка 10% мест стоянки, оплата за которые производится по повышенному тарифу. Проблема размещения автопарковки в каждой градостроительной ситуации требует своего отдельного решения с учетом имеющихся территориальных резервов застройки.

Организация сбора твердых бытовых отходов

На объектах недвижимости должны быть также созданы необходимые условия для сбора отходов и работы спецавтотранспорта. В соответствии с СанПиН 42-128-4690-88 "Санитарные правила содержания территорий населенных мест" (утв. Минздравом СССР 5 августа 1988 г. № 4690-88), на территории должны быть выделены специальные площадки для размещения контейнеров с удобными подъездами для транспорта. Площадки для установки контейнеров должны быть удалены от объектов недвижимости на расстояние не менее 20 м и не более 100 м. Размещение мест временного хранения отходов согласовывается с районным архитектором и районными санэпидстанциями. Для определения числа устанавливаемых мусоросборников (контейнеров) следует исходить из численности персонала арендаторов, пользующегося мусоросборниками, нормы накопления отходов, сроков хранения отходов. Расчетный объем мусоросборников должен соответствовать фактическому накоплению отходов в периоды наибольшего их образования.

Отдельные требования установлены для сбора пищевых отходов. Пищевые отходы разрешается собирать только в специально предназначенные для этого сборники (баки, ведра и т. д.), окрашенные изнутри и снаружи краской, закрывающиеся крышками (применять оцинкованные емкости без окраски запрещается). Сборники пищевых отходов следует устанавливать в местах, согласованных с местными учреждениями санитарно-эпидемиологической службы. Временное хранение пищевых отходов в объектах торговли и общественного питания независимо от их подчиненности должно осуществляться только в охлаждаемых помещениях.

Обеспечение системы безопасности объекта недвижимости

В процессе подготовки объекта недвижимости к коммерческому использованию сервейинговая компания должна организовать систему безопасности объекта, которая обеспечивает:

  • безопасность клиентов и персонала;
  • сохранность имущества клиентов и собственника;
  • экономическую безопасность.

При приеме объекта недвижимости в управление сервейинговая компания осуществляет предварительную фиксацию наличия и функционирования систем безопасности объекта, их достаточности и адекватности известным системным и несистемным рискам, а также экономической целесообразности систем безопасности. При изучении системы безопасности анализируется состояние обучения и инструктаж клиентов и персонала; организация охраны; надежность инженерно-технических систем; вопросы страхования.

В сфере обеспечения пожарной безопасности сервейинговая компания должна:

  • разработать план действий на случай пожара;
  • оборудовать здание противопожарной сигнализацией и оборудованием;
  • обучить персонал и клиентов правилам действий в случае обнаружения очага возгорания;
  • следить за состоянием противопожарного оборудования.

Системы охранно-пожарной сигнализации (СОПС) являются наиболее массовым классом технических средств охраны и безопасности. Они могут использоваться как самостоятельная охранная единица, так и в комплексных системах охраны объекта. СОПС предназначены для обнаружения несанкционированного вторжения и возникновения пожара в охраняемых зонах с последующей передачей тревожной информации на пункты вневедомственной охраны или на станцию централизованного наблюдения за объектом. Составными частями СОПС являются: охранно-пожарные датчики (тепловые, дымовые); контрольные панели; управляющие клавиатуры; устройства пожарного оповещения (звуковые сирены, сигнальные лампы, прожекторы). Выбор автоматических пожарных извещателей зависит от назначения помещений. Для офисных помещений рекомендуется устанавливать тепловой извещатель; для складских помещений - тепловой или дымовой.

В сфере обеспечения охраны объекта сервейинговая компания должна:

- изучить системы и приборы обеспечения безопасности;

- выбрать оптимальную систему охраны;

- осуществлять постоянный инструктаж охраны и контроль над ней.

Охрана должна быть хорошо защищена и специально обучена. Охранникам необходимо хорошо знать планировку помещений, арендаторов каждого помещения, а также всегда иметь под рукой список телефонных номеров персонала по управлению и техническому обслуживанию, все телефоны аварийных служб.

Каленкевич М.В. Экономика недвижимости. Программа управления объектом смешанного назначения: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - с. 20.

Страхование

Одним из эффективных способов защиты интересов собственника объекта, клиентов и сервейинговой компании является страхование. Система страхования подразумевает:

  • страхование объекта недвижимости;
  • страхование гражданской ответственности сервейинговой компании;
  • страхование гражданской ответственности подрядных организаций.

Система организации страховой защиты объекта предполагает выбор сервейинговой компанией страховых рисков, наиболее характерных для конкретной территории: пожары; взрывы бытового газа; проникновение воды через кровлю; проникновение воды в результате применения средств пожаротушения; аварии систем водоснабжения, отопления, канализации и внутреннего водостока; террористические акты и противоправные действия третьих лиц и т. д. Перечень возможных страховых случаев согласовывается с собственником объекта.

Страхование гражданской ответственности сервейинговой компании и подрядных организаций предполагает страхование риска ответственности за ущерб, нанесенный арендаторам объекта недвижимости при проведении (вследствие проведения) работ по техническому обслуживанию, текущему и капитальному ремонту, переоборудованию (перепланировке) помещений объекта. Опыт показывает, что даже при наличии технического обоснования возможно причинение вреда соседним помещениям и объектам совместного пользования, снижение качества работы как отдельных систем и конструкций, так и параметров технического состояния зданий в целом. При этом не исключены аварии систем водоснабжения, канализации, отопления и пожары, возникающие по вине строительных и подрядных организаций. Нанесение ущерба может произойти как во время работ, так и в процессе эксплуатации зданий. Данный вид страхования позволяет создать экономический механизм страховой защиты имущественных интересов собственников и арендаторов при проведении ремонта зданий и сооружений. Страхование гражданской ответственности сервейинговой компании делает более привлекательными условия аренды, так как обязанность сервейинговой компании возместить ущерб от неожиданных скачков напряжения в сети, прорыва канализации и тому подобных чрезвычайных обстоятельств подкрепляется договором страхования.

Продвижение объекта недвижимости на рынок

Данный этап предполагает выход сервейинговой компании на рынок недвижимости с предложением услуг аренды управляемого объекта. В рамках данного этапа деятельности сервейинговая компания разрабатывает стратегию маркетинга, определяет уровень арендной платы, проводит соответствующую рекламную кампанию.

Арендная плата: сущность и структура

Экономический аспект арендных отношений реализуется в уплате арендатором арендной платы за пользование объектом недвижимости. Арендная плата выполняет функции возмещения стоимости объекта недвижимости, накопления, стимулирования трудовой активности.

В структуре арендной платы выделяется возвратная стоимость и чистая рента. Величина возвратной стоимости обеспечивает возмещение всех расходов собственника и сервейинговой компании. Сюда относятся возмещение текущих операционных расходов (на эксплуатацию, техническое обслуживание), затрат на поддержание необходимых потребительских (эксплуатационных) качеств объекта, амортизационных отчислений на восстановление объекта недвижимости, затрат на уплату налога на недвижимость (налога на имущество предприятий, налога на землю или арендной платы за землю). Получение чистой ренты предполагает выплату земельной ренты, возврат капитала, вложенного в создание объекта недвижимости, и получение достойной (рыночной) прибыли на этот капитал - с учетом стоимости денег во времени. При определении величины прибыли необходимо учитывать, что собственник недвижимости стремится извлечь в результате управления коммерческим использованием объекта недвижимости большую выгоду, чем сумма, которую он мог бы получить от его продажи по рыночной стоимости.

Характер возвратной стоимости и чистой ренты принципиально различен. Если величина возвратной стоимости не может быть предметом торга (она известна заранее и обеспечивает простое воспроизводство объекта недвижимости), то величина чистой ренты зависит от эффективности управления объектом, от спроса и предложения на рынке арендных услуг. При умелом использовании недвижимости собственник должен иметь возможность не только возместить свои затраты на содержание и воспроизводство объекта недвижимости, но и получить определенный процент на вложенный капитал для развития своей предпринимательской деятельности и личного потребления. При этом, учитывая большую рискованность арендных операций, арендный процент должен быть выше банковского, то есть включать часть дохода, получаемого из-за уникальных характеристик предлагаемых объектов недвижимости.

Таким образом, величина возвратной стоимости представляет собой минимально возможный уровень арендной платы, при котором достигается простое воспроизводство сданного в аренду объекта недвижимости. Верхняя граница арендной платы кроме возвратной стоимости включает и максимально возможную норму прибыли собственника.

Арендные платежи рассчитываются для всех элементов объекта, включая следующие помещения:

- основные - занимаемые арендаторами и закреплённые за каждым из них;

- вспомогательные - используемые совместно и оплачиваемые дополнительно разными арендаторами (пропорционально их доле в суммарной площади основных помещений, закрепленных за ними арендными договорами), пользователями данного вспомогательного помещения;

- технические - предназначенные в основном для персонала и инженерного оборудования, обеспечивающих функционирование объекта.

Кроме помещений в аренду могут сдаваться также элементы конструкций (стены и крыша - для размещения рекламы, коллективной антенны и др.) и свободные части земельного участка (под автостоянку, торговый киоск и др.) На величину арендной ставки оказывает влияние распределение обязанностей между арендодателем и арендатором по покрытию операционных расходов и финансированию улучшений.

По составу затрат, включаемых в арендную плату или исключаемых из нее, различают следующие виды аренды:

- полную - с включением в арендную плату всех статей операционных расходов;

- чистую - с исключением из арендной платы всех операционных расходов;

- распределенную

- с включением в арендную плату обусловленной договором аренды части операционных расходов, по которым расчеты с подрядчиками производит арендодатель.

Отметим, что при чистой аренде ставки арендной платы обычно относят к единице общей площади, при полной аренде эти ставки "привязываются" к единице полезной площади, а при распределенной аренде арендные ставки соотносятся чаще всего с единицей арендной площади.

Озеров Е.С. Планирование доходной части бюджета объекта недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 2. - с. 39-40.

Методы определения величины арендной платы

Конкретная величина арендной платы определяется сервейинговой компанией в процессе переговоров со своими клиентами. На практике все возможное многообразие стратегий определения величины арендной ставки можно свести к трем:

  • стратегия, основанная на издержках;
  • стратегия, основанная на конкуренции;
  • стратегия, основанная на спросе.

Стратегия, основанная на издержках

В случае применения данной стратегии сначала определяется величина возвратной стоимости, а затем к ней добавляется величина желаемой прибыли. Данный вариант учитывает уровень инфляции, издержки на содержание и реновацию объектов недвижимости, затраты на управление объектом недвижимости (вознаграждение сервейинговой компании), а также величину прибыли, которую должен получать собственник от сдачи в аренду объектов нежилого фонда.

При определении желаемой прибыли целесообразно исходить из рыночной стоимости объекта недвижимости. В рыночной стоимости учитываются технико-экономические характеристики объекта: его местоположение, техническое состояние, объемно-планировочные решения, качество сдаваемого в аренду объекта, его престижность и т. д. Поэтому такой подход позволяет увязать взимаемую арендную плату с "качеством" объекта и уровнем предлагаемого сервиса.

Cтратегия, основанная на конкуренции

Данная стратегия исходит из того, что рациональный арендатор не заплатит за аренду помещения больше минимальной ставки, взимаемой за аренду аналогичного помещения, имеющегося в наличии. Поэтому для определения арендной платы необходимо проанализировать реальные арендные операции конкурентов и сравнить предлагаемые ими в аренду помещения с помещением, предлагаемым сервейинговой компанией. С этой целью рассматриваются помещения, предлагаемые в аренду конкурентами; собирается информация о назначаемых на них ставках арендной платы; вносятся поправки на возможные различия между собственными помещениями и помещениями конкурентов. В результате определяется арендная плата каждого из предлагаемого в аренду помещения. Скорректированная арендная плата позволяет сделать логические выводы о приемлемом уровне арендной платы. Установленная таким образом арендная плата может быть ниже рыночной, на уровне рыночной или выше рыночной - в зависимости от лояльности арендаторов, предоставляемого сервиса, реальных или предполагаемых различий между объектами недвижимости.

Стратегия, основанная на конкуренции, наиболее часто используется при установлении арендной платы. При непрофессиональном подходе арендная плата устанавливается просто на уровне конкурентов (либо чуть ниже или выше в зависимости от интуитивно понимаемых различий в технико-экономических характеристиках объекта недвижимости). При профессиональном подходе используются сложные, основанные на результатах регрессионного анализа методики, позволяющие оценить вклад той или иной характеристики в привлекательность сдаваемого в аренду объекта недвижимости. Перечень характеристик, влияющих на уровень арендной платы, составляется на экспертной основе с последующим их уточнением в ходе регрессионного анализа зависимости существующих ставок арендной платы от ценообразующих факторов.

Интересен в этом плане опыт создания в Санкт-Петербурге Методики определения уровня арендной платы за объекты нежилого фонда методом массовой оценки (утв. распоряжением губернатора Санкт-Петербурга от 22.12.97 № 1291-р), авторами которой было выделено девять ценообразующих факторов:

  • удаленность от центров локального влияния;
  • удаленность от центра города;
  • расположение на основных магистралях;
  • общая площадь;
  • занимаемые этажи;
  • состояние помещений;
  • тип входа в помещение;
  • тип здания;
  • наличие элементов благоустройства.

Другой набор характеристик предложен президентом Межрегиональной ассоциации управляющих недвижимостью Е.С. Озеровым:

  • качество права аренды (наличие обременений, отсутствие регистрации и условий продления договора);
  • условия и формы расчетов (полнота включения операционных расходов в арендную ставку, компенсация затрат арендатора на улучшения, применение в расчетах эквивалентов вместо денег);
  • особые условия договора (льготы по арендной ставке в связи с отношениями купли-продажи, условие корректировки ставки за право субаренды, наличные платежи);
  • время (временной интервал от даты анализа до даты подписания договора аренды или до даты начала платежей в случае ремонта); " местоположение объекта (район, удаленность от центра активности или жизнеобеспечения, удаленность от транспортной магистрали и станции метро);
  • физические характеристики объекта (состояние и размер помещений, ориентация входа, этаж, состояние окружения, территории и фасада);
  • экономические характеристики объекта (доля расходов в арендном доходе и размеры дополнительных расходов);
  • сервисное обеспечение объекта (телефон, парковка, охрана, персонал).

(Озеров Е.С. Планирование доходной части бюджета объекта недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 2. - с. 44)

Следует отметить, что общий перечень ценообразующих факторов должен конкретизироваться в зависимости от специфики регионального рынка недвижимости, характера взаимодействия спроса и предложения на рынке. Последовательность, в которой производятся корректировки, определяется в основном анализом рыночных данных и сложившимися традициями на рынке. Приняв определенную последовательность, шаг за шагом применяют корректировки к стоимости аренды сравнимого объекта. Результаты корректировки рекомендуется представлять в виде таблицы.

Стратегия, основанная на спросе

В рамках данной стратегии уровень арендной платы устанавливается после изучения желаний настоящих и потенциальных арендаторов и определения уровня арендной платы, приемлемый для целевого рынка. Для этого выявляется потолок цен - максимальная сумма, которую арендаторы будут платить за аренду с учетом издержек смены местоположения: на переезд, обустройство на новом месте, и - самое главное - на "раскрутку" нового места (особенно для торговых и сервисных компаний, банков, т. е. тех, кто имеет определенную клиентуру). Эта величина будет зависеть от эластичности спроса (доступности аналогичных площадей и важности соответствующей потребности).

На практике уровень платежеспособного спроса на конкретном объекте недвижимости рекомендуется определять исходя из коэффициента загрузки. Данный коэффициент рассчитывается путем деления действительного (фактического) дохода от аренды на потенциальный доход (т. е. доход, который можно получить при полной сдаче в аренду всех площадей объекта). Эта величина имеет важнейшее значение для бизнеса, так как предельные затраты от сдачи площадей очень незначительны (практически все издержки носят постоянный характер).

Управление текущими ставками аренды осуществляется по схеме, указанной на рисунке 13.

Общая площадь объекта ограничена величиной Sмах. При полной сдаче в аренду всего объекта общие затраты составят Зс + Зv (Зс - постоянные затраты "95%, а Зv - переменные), прибыль - П. Задается целевой показатель коэффициента загрузки - 90-95%. Если этот уровень достигается при действующей цене Ц1 (прямая 1 на рисунке), то получается прибыль П1. Если коэффициент продолжает расти, то принимается решение об увеличении арендных ставок, что приводит к значительному росту прибыли - DП (прямая 2 на рисунке). Если значение показателя находится на низком уровне, то новым клиентам предлагаются помещения со скидкой. Следует отметить, что применение данной тактики несколько ограничивается действующими договорами аренды, так как требует выполнения определенных формальностей, установленных законодательством.

Различия величины арендной платы в зависимости от установленных целей

Уровень арендной платы может также варьироваться в зависимости от установленных целей.

Цель может заключаться в первоначальном продвижении объекта недвижимости на рынок. В этом случае будут использоваться цены проникновения - то есть низкие ставки арендной платы, предназначенные для обеспечения быстрой загрузки объекта недвижимости. Когда арендаторы чувствительны к цене (это особенно касается рынка аренды производственных, торговых и складских помещений), низкие ставки арендной платы сделают для них предлагаемые объекты недвижимости более привлекательными.

Затем ставка арендной платы может увеличиться. Если собственник (например, государство) заинтересован в достижении иных, нежели извлечение максимального дохода, целей (например, поддержка малого и среднего бизнеса), арендная плата может устанавливаться на минимально допустимом уровне, допускающем лишь простое воспроизводство объекта недвижимости. Хотя необходимо отметить, что с экономической точки зрения поддержка малого бизнеса за счет низкой арендной платы показывает свою неэффективность.

Опыт Санкт-Петербурга, где после внедрения методики определения уровня арендной платы за объекты нежилого фонда методом массовой оценки уровень арендной платы за объекты коммунальной собственности резко увеличился, показывает, что взимание рыночной арендной платы побуждает арендаторов к активизации деятельности, так как неэффективное использование помещения не позволяет платить высокую арендную плату за него. Тому есть конкретные примеры. Магазины после повышения арендной платы не только не закрывались, но и увеличивали количество прилавков, ассортимент и качество товаров, значительно преображались внешне. Многие организации стали задумываться о минимизации издержек, что заставило их отказаться от части арендуемых площадей. Отказ арендаторов от части площадей и даже прекращение деятельности некоторых организаций, которые не смогли эффективно использовать помещения, рассматривается как положительный результат, так как позволяет занять освободившуюся площадь другим, более успешно работающим арендатором, который сможет её оплачивать.

Вопреки расхожему мнению увеличение арендной платы не вызвало соответствующего увеличения цен на товары в магазинах. Это объясняется тем, что городу принадлежит менее 40% торговых площадей, и цены на товары здесь не могут вырасти больше среднегородских, не зависящих от муниципальной арендной платы. При снижении арендной платы магазин не снизит цену товара ниже рыночной, а просто получит сверхприбыль за счет предоставленной льготы.

Грибовский С.В., Жуковский В.В., Стабровская К.Ю., Лаушкин Д.С., Табала Д.Н., Тамарин А.П. Моделирование рынка аренды и методическое обеспечение определения арендной платы за нежилые помещения в Санкт-Петербурге//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып.2. - с. 91-92.

Техническая эксплуатация объекта недвижимости

Система технической эксплуатации объекта недвижимости

Под эксплуатацией недвижимого имущества понимается практическая деятельность по поддержанию исправного состояния всех элементов объекта недвижимости, а также благоустройству прилегающей территории. Систему технической эксплуатации объекта недвижимости можно определить как совокупность средств, материалов, изделий, предназначенных для функционирования объекта в заданном режиме, а также исполнителей и документации, устанавливающей технические условия, правила и взаимодействия, необходимые для эффективного использования.

Взаимодействие в процессе технической эксплуатации строится на основе разделения функций собственника недвижимости, сервейинговой компании, осуществляющей управление недвижимостью, и подрядных организаций, обеспечивающих производство необходимых работ или предоставление соответствующих услуг. Основные функции собственника - контроль за соблюдением установленных требований к содержанию и использованию недвижимого имущества, обеспечение (в необходимых случаях) финансирования соответствующих работ, сохранение и улучшение недвижимости и объектов инженерной инфраструктуры. Функции сервейинговой компании заключаются в наиболее рациональном распределении финансовых ресурсов между различными видами работ (услуг) по содержанию объектов недвижимости, организации конкурсного отбора подрядных учреждений, обеспечении текущей деятельности по техническому обслуживанию и эксплуатации недвижимости. Основной функцией подрядных организаций является своевременное и качественное выполнение указанных в договоре подряда работ.

Состав и взаимосвязь элементов системы технической эксплуатации объекта приведены на рисунке 14.

Как видно из предложенный схемы, можно выделить следующие основные элементы системы технической эксплуатации объекта недвижимости:

  • техническое обслуживание;
  • текущий ремонт;
  • капитальный ремонт;
  • санитарное содержание.

Техническое обслуживание объекта недвижимости

Техническое обслуживание объекта недвижимости - это комплекс работ по поддержанию исправного состояния элементов здания и заданных параметров (режимов) работы его технических устройств. В него входят: ежегодная наладка инженерного оборудования, осмотры и подготовка к сезонной эксплуатации, выполнение текущих работ. Рекомендуемый перечень работ по техническому обслуживанию зданий и объектов приводится в ВСН 58-88 (р) "Положение об организации и проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий, объектов коммунального и социально-культурного назначения" (утв. приказом Госкомархитектуры РФ при Госстрое СССР от 23 ноября 1988 г. №312), где выделяются:

  • работы, выполняемые при проведении осмотров отдельных элементов и помещений;
  • работы, выполняемые при подготовке зданий к эксплуатации в весенне-летний период;
  • работы, выполняемые при подготовке зданий к эксплуатации в осенне-зимний период;
  • прочие работы.

Объем этих работ не всегда поддается точному планированию, поскольку возникновение мелких отказов оборудования носит случайный характер. Поэтому в деятельности сервейинговой компании практикуется периодическое (1-2 раза в 2 недели) проведение общих осмотров состояния инженерного и сантехнического оборудования, элементов внешнего благоустройства и отделки объектов. Цель подобных профилактических осмотров заключается в том, чтобы до поступления соответствующих заявок от арендаторов выявить возможные дефекты и неисправности. Основная задача такой профилактики не восстановление или замена отказавших элементов, а предупреждение отказов.

Результаты осмотров отражаются в документах по учету технического состояния объекта недвижимости (журналах учета технического состояния, специальных карточках и т. д.). В этих документах отражаются: оценка технического состояния объекта и его элементов, выявленные неисправности, места их нахождения, причины, вызвавшие эти неисправности.

На основании полученных данных соответствующим службам сервейинговой компании дается указание либо об исправлении выявленных неисправностей (если соответствующая работа относится к текущему обслуживанию), либо о планировании текущего или капитального ремонта. При этом следует отметить, что в целях повышения качества обслуживания арендаторов приоритет отдается именно планово-профилактическим видам технического обслуживания. Соответствующие службы сервейинговой компании заблаговременно производят замену необходимых деталей и узлов, не дожидаясь их выхода из строя.

Текущий и капитальный ремонт объекта недвижимости

Согласно Положению о проведении планово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооружений МДС 13-14.2000 (утв. постановлением Госстроя СССР от 29 декабря 1973 г. № 279), ремонт объектов недвижимости представляет собой комплекс технических мероприятий, направленных на поддержание или восстановление первоначальных эксплуатационных качеств как здания и сооружения в целом, так и их отдельных конструкций. По периодичности ремонтные работы подразделяются на два вида - текущий и капитальный ремонт. К текущему ремонту объектов недвижимости относятся работы по систематическому и своевременному предохранению частей зданий и сооружений, инженерного оборудования от преждевременного износа путем проведения профилактических мероприятий и устранения мелких повреждений и неисправностей. В Положении для каждого конструктивного элемента объекта недвижимости приведен примерный перечень работ по текущему ремонту.

Работы по текущему ремонту производятся регулярно в течение года по графикам, составляемым на основании описей общих, текущих и внеочередных осмотров зданий и сооружений, а также по заявкам арендаторов и эксплуатирующего персонала. Текущий ремонт, как правило, производится силами персонала сервейинговой компании, для чего в ней создается специальное ремонтно-строительное подразделение и хранится неприкосновенный запас необходимых для ликвидации чрезвычайных ситуаций материалов, деталей, санитарно-технического оборудования (трубы, фасонные части и фитинги, пароводяная и газовая арматура, электрические провода, кабель и др.). Количество неприкосновенного аварийного запаса материалов и деталей определяется в зависимости от вида зданий или сооружений, эксплуатационной загрузки, условий эксплуатации и среды, а также прочности примененных при строительстве материалов и деталей.

К капитальному ремонту объекта недвижимости относятся такие работы, в процессе которых производится смена изношенных конструкций и деталей зданий и сооружений или замена их на более прочные и экономичные, улучшающие эксплуатационные возможности ремонтируемых объектов, за исключением полной смены или замены основных конструкций, срок службы которых в зданиях и сооружениях является наибольшим (каменные и бетонные фундаменты зданий и сооружений, все виды стен зданий, все виды каркасов стен, трубы подземных сетей, опоры мостов и др.).

Примерный перечень работ по капитальному ремонту приводится в Положении о проведении планово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооружений МДС 13-14.2000. Там же приведена примерная периодичность проведения капитальных ремонтов. В конкретных условиях сроки проведения капитального ремонта следует уточнить с учетом эксплуатационных нагрузок, климатических условий и других факторов.

Капитальный ремонт может быть комплексный, охватывающий ремонтом здание или сооружение в целом, и выборочный, состоящий из ремонта отдельных конструкций здания, сооружения или отдельного вида инженерного оборудования. Выборочный капитальный ремонт объекта недвижимости в зависимости от условий эксплуатации соответствующих конструкций или видов инженерного оборудования должен осуществляться по мере их износа. Комплексный капитальный ремонт производственных зданий и сооружений в зависимости от их капитальности и условий эксплуатации рекомендуется осуществлять с соблюдением периодичности, приведенной в названном Положении.

Следует отметить, что невыполнение своевременного ремонта конструкций объекта недвижимости приводит к усиленному износу и резкому увеличению его стоимости. Например, по приводимым в литературе данным, перенос капитального ремонта типового панельного 5-этажного дома на 3-4 года после нормативных сроков увеличивает его стоимость на 18-21%. (Техническая эксплуатация жилых зданий/Под ред. А.М. Стражникова. - М.: Высш. шк., 2000. - с. 152.)

Планирование текущего и капитального ремонтов. Все работы, предусмотренные системой планово-профилактических ремонтов, выполняются в соответствии с согласованной с собственником объекта недвижимости программой управления. Программа управления конкретизируется в годовых планах-графиках проведения ремонта, где указываются сроки проведения плановых технических осмотров, текущих и капитальных ремонтов с разбивкой всех мероприятий по месяцам.

Планирование текущего ремонта осуществляется ежегодно на основании расцененных описей ремонтных работ по объекту недвижимости в пределах общего лимита, предусмотренного в программе управления на финансирование этих работ.

Годовые планы капитального ремонта объекта недвижимости составляются сервейинговой компанией совместно с собственником соответствующего объекта и должны содержать:

  • наименование и количество основных работ по объекту;
  • наименование и порядок взаимоотношений с подрядными организациями;
  • общую стоимость каждого вида работ;
  • календарные сроки ремонтов;
  • потребность в основных материалах, строительных изделиях, транспорте, средствах механизации и рабочих;
  • источники и механизм финансирования капитального ремонта.

Годовые планы капитального ремонта на предстоящий год должны быть увязаны с планами обеспечения этих работ материалами. В общем виде процесс обеспечения ремонта объектов представлен на рисунке 15.

Санитарное содержание

Мероприятия по санитарному содержанию объекта недвижимости включают в себя:

  • уборку и очистку придомовой территории;
  • уборку внутридомовых помещений и мест общего пользования;
  • обслуживание мусоропроводов.

Уборка и очистка прилегающей к объекту недвижимости территории. Работы, выполняемые при уборке территорий, различают в зависимости от сезона. В зимнее время производится: сдвигание свежевыпавшего снега, очистка территорий с усовершенствованными покрытиями от уплотненного снега, очистка территорий, водосточных труб, крышек люков пожарных колодцев от наледи и льда, перекидывание снега и скола, сдвигание снега и скола, сброшенного с крыш, очистка участков территорий при зимних механизированных уборочных работах, укладка снега в валы или кучи после механизированной уборки, погрузка снега и скола на транспорт, уборка отмосток, приямков, посыпка территорий песком во время гололеда.

В летнее время производится: уборка газонов от случайного мусора, подметание территорий, мойка территории с усовершенствованными и неусовершенствованными покрытиями из шланга, поливка газонов из шланга, очистка участков территорий при летних механизированных уборочных работах, недоступных для уборки машиной.

Вне зависимости от времени года необходимо производить: очистку урн от мусора и промывку их, протирку указателей, уборку контейнерных площадок.

Прилегающая территория должна содержаться в чистоте. Проезды и проходы должны быть свободными для движения, выровнены, не иметь рытвин, ям и достаточно освещены. Площадки для проведения погрузочно-разгрузочных работ, транспортные и подъездные пути должны иметь твердое и ровное покрытие, содержаться в исправном состоянии, в летнее время поливаться, в зимнее время очищаться от снега и льда, а в случае обследования посыпаться песком. Водостоки для отвода атмосферных вод надлежит регулярно прочищать и ремонтировать.

Уборка внутридомовых помещений и мест общего пользования. Все помещения объекта недвижимости, а также коридоры, лестницы, вестибюли следует постоянно содержать в чистоте и ежедневно убирать. Полы следует ежедневно подметать влажными щетками, вениками или протирать влажными тряпками и не реже одного раза в неделю мыть горячей водой с моющими веществами. Оконные стекла, подоконники, двери, шкафы, столы необходимо тщательно протирать влажными тряпками. Генеральную уборку всех помещений следует производить не реже одного раза в месяц с удалением пыли со стен, потолков, карнизов, вентиляционных воздухопроводов, отопительных приборов, производственной мебели. Оконные и дверные шторы и другие драпировки из тяжелой материи следует чистить пылесосом не реже раза в квартал, а шторы из легкой ткани следует ежеквартально стирать.

Обслуживание мусоропроводов. Мусор, собираемый при уборке помещений, следует выносить в мусорные ящики. Бумажный мусор можно выносить в бумажных мешках. Во всех помещениях и в местах общего пользования должны быть установлены корзины или урны для мусора. Работы по непосредственному обслуживанию мусоропроводов включают: профилактический осмотр мусоропроводов, удаление мусора из мусороприемных камер (мытье стен, полов, трапов), мойку мусоросборников (при системе вывоза мусора способом "опорожнения"), уборку загрузочных клапанов и нижней части ствола и шибера, дезинфекцию мусоросборников и всех элементов мусоропровода.

В целом вся система технической эксплуатации объекта недвижимости должна быть направлена на всемерное удовлетворение требований клиентов и достижение целей собственников при соблюдении установленных правил и норм.

Обслуживание клиентов

Специфика арендных операций состоит в том, что общение арендодателя с клиентом (арендатором помещения) происходит на протяжении всего срока действия арендного договора. Поэтому процесс взаимодействия с арендатором на протяжении всего его жизненного цикла является, пожалуй, важнейшим бизнес-процессом сервейинговой компании, от которого зависят ее репутация и доходы.

Схемы взаимодействия сервейинговой компании с клиентами могут быть самыми различными.

Система персонального обслуживания арендаторов

Персональное обслуживание предполагает закрепление за каждым арендатором одного лица - персонального менеджера (агента), который осуществляет постоянный контроль за пребыванием клиента на объекте недвижимости. Тем самым ограничивается число контактных лиц для арендатора, и сервейинговая компания персонифицируется для клиента в виде конкретного человека, который готов решать его проблемы, отвечать за исполнение обязанностей по договору от имени арендодателя. Персональный менеджер обеспечивает своевременное обслуживание арендатора на объекте недвижимости, для чего он:

  • лично знает руководителя и сотрудников арендатора, поддерживает с ними доверительные отношения;
  • находится в регулярном контакте с арендатором, чувствует его настроение;
  • быстро и своевременно реагирует на обращения арендаторов, помогает им в решении возникающих проблем.

Важнейшей финансовой целью деятельности персонального менеджера является обеспечение своевременных арендных платежей. Поэтому его оплата труда устанавливается в виде процента от фактически поступившей арендной платы с обслуживаемого им "портфеля" арендаторов. Закрепление персонального менеджера за арендаторами осуществляется по географическому принципу, т. е. каждый персональный менеджер отвечает за один или несколько объектов недвижимости и "ведет" всех его арендаторов.

Система функционального обслуживания арендаторов

При наличии множества арендаторов может проводиться их закрепление за ответственными лицами (например, по этажам объекта). В тех случаях, когда персональный менеджер не в состоянии решить вставший перед арендатором вопрос (например, по техническому обслуживанию) он становится посредником между ним и созданной в рамках сервейинговой компании системой функционального обслуживания арендаторов.

В то же время эта система предполагает и прямое взаимодействие арендатора с различными службами сервейинговой компании. Так, на этапе пребывания арендатора на объекте недвижимости арендатор контактирует с администратором (управляющим) объекта и его службой (заместители, помощники и так далее).

По всем возникающим вопросам арендатор обращается к соответствующему лицу, которое обладает достаточными полномочиями для оперативного решения любого возникающего вопроса. При этом администратор объекта сам периодически осуществляет профилактический осмотр объекта, беседует с арендаторами, выясняет накопившиеся проблемы и пожелания.

Для решения мелких технических вопросов (предоставление коммуникационных услуг, прием заказов на дополнительные услуги, служба портье и т.д.) на объекте может создаваться отдельная специальная служба - рецепция (офис-сервис). Через эту службу осуществляется основной коммуникационный процесс с посетителями, оформляются заказы на дополнительные услуги, которые выполняются либо самой рецепцией либо другими подразделениями и организациями.

В общем виде схема функционального обслуживания представлена на рисунке 16.

При выборе возможных вариантов обслуживания арендаторов необходимо помнить, что любая самая изощренная схема обслуживания потерпит провал, если не будут соблюдаться достаточно простые, но в то же время очень важные правила.

  • Работа по сохранению клиентов должна начинаться с первого же контакта. Разговаривать с клиентом следует дружелюбно, требуется проявлять осведомленность и пытаться установить контакт. Никогда не нужно торопиться, иначе клиент может подумать, что на него нет времени. " Изначально следует сообщить потенциальным арендаторам об особенностях и преимуществах объекта недвижимости.
  • Нужно выяснить у клиента, каковы его потребности, пожелания и финансовые возможности, затем следует заполнить на клиента карточку: записать фамилию, номер контактного телефона, время, удобное для звонков.
  • Следующим шагом будет назначение встречи в удобное для обеих сторон время. При этом необходимо заранее подготовить помещения для демонстрации.
  • Если клиент готов арендовать помещения, требуется назначить ему встречу для заключения договора аренды, договориться о дате и точном времени переезда, узнать о количестве и габаритах перевозимых им вещей. В случае отказа вежливо объяснить клиенту причину.
  • Арендаторы должны быть удовлетворены отношением персонала сервейинговой компании, качественным обслуживанием и разумной арендной платой.
  • Самый важный и естественный способ удержания клиентов - вежливое обслуживание, идущее навстречу их пожеланиям.
  • Существенна быстрая реакция на заявки по техническому обслуживанию. Если возникает задержка с выполнением заявки, необходимо объяснить причину и сообщить, когда работа будет выполнена.
  • Большую роль играет достаточная квалификация персонала.
  • Важны также благоустройство территории, чистота мест общего пользования, обеспечение безопасной среды арендаторам и их клиентам.

(Источник: Каленкевич М.В. Экономика недвижимости. Программа управления объектом смешанного назначения. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999.)

Управление персоналом сервейинговой компании

Вспомогательные виды деятельности сервейинговой компании обеспечивают выполнение основных, и в этом смысле они практически не отличаются от вспомогательных видов деятельности на любом другом предприятии. Среди них можно выделить материально-техническое снабжение, управление персоналом, управление финансами, обеспечение инфраструктуры компании (бухгалтерия, делопроизводство, юридическое обеспечение арендных операций и т. д.).

Важнейшее значение среди данных видов деятельности имеет управление персоналом сервейинговой компании. Достижение успеха и завоевание долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке возможно только при наличии команды менеджеров, профессионально знающих бизнес по управлению недвижимостью, отождествляющих свое будущее с будущим сервейинговой компании, разделяющих общие принципы ее руководства.

Руководители и менеджеры сервейинговой компании - это профессионалы в сфере управления недвижимостью, обладающие знаниями в других областях управления организациями. Профессионал - это не тот, кто обладает какой-либо значительной суммой знаний. Профессионал - это тот, кто, опираясь на знания, умеет практически сделать то, что необходимо в данный момент организации. Основная ставка в продвижении по служебной лестнице делается на компетентных сотрудников.

Ключевыми задачами в сфере управления персоналом являются:

  • формирование базы знаний о профиле работы в каждом из подразделений (на каждом рабочем месте) и о необходимых профессиональных качествах и навыках персонала;
  • документирование и доведение до кандидатов основных целей организации, ценностей руководства, принципов корпоративной культуры, других "мягких" составляющих организации;
  • применение методов ситуационного анализа подразделений и групп;
  • создание методик анализа на соответствие кандидатов критериям, формируемым тремя указанными выше задачами;
  • разработка программ адаптации персонала на новом месте работы.

Система материального вознаграждения персонала сервейинговой компании ориентирована на положение работника в организации, т. е. размер оплаты труда определяется по следующим критериям:

  • значение для организации вида деятельности, которую осуществляет работник;
  • место должности работника в иерархии организационной структуры;
  • индивидуальные особенности работника (уникальный специалист, связи в определенных кругах и т. п.);
  • уровень оплаты труда специалистов данной категории на рынке.

Опыт показывает, что для формирования у персонала сервейинговой компании чувства ответственности и сопричастности к результатам работы организации в целом целесообразно внедрение системы квартального общего премирования в зависимости от результатов деятельности компании в целом.

Там, где возможно определение количественных результатов деятельности подразделений или отдельных работников, может успешно применяться система оплаты и премирования, основанная на дифференцированной и даже персонифицированной оценке. Например, система индивидуальной оценки может действовать на систематической основе в сфере коммерческих операций с недвижимостью (агенты, персональные менеджеры, коммерческий директор). Кроме того, целесообразно выплачивать разовые премии за успешное выполнение важных задач и проектов.

Особый подход должен применяться в работе с техническим и обслуживающим персоналом сервейинговой компании. Организацию их труда целесообразно осуществлять на основе системы нормирования и тарифицирования. Для каждого вида работ сервейинговая компания устанавливает нормы времени на их выполнение и стандарты качества. Нормы времени и стандарты качества должны строиться по принципу: "Трудно, но выполнимо". Технический и обслуживающий персонал сервейинговой компании обеспечивается фирменной спецодеждой, средствами и предметами труда. Там, где это возможно, ставка должна делаться на автоматизацию и механизацию соответствующих работ.

При выполнении заданных норм и соблюдении стандартов качества техническому и обслуживающему персоналу выплачивается фиксированный оклад плюс премия. Сумма общего вознаграждения в этом случае должна быть выше, нежели в среднем на рынке. При превышении установленных норм премия выплачивается в повышенном размере. При невыполнении установленных норм и/или несоблюдении стандартов качества выплата премий не производится. В этом случае общая сумма вознаграждения становится ниже, чем в среднем на рынке.

Целесообразно также проводить политику поощрения длительности работы в компании. В зависимости от трудового стажа в компании должны выплачиваться годовые премии. Опыт показывает, что техническому и обслуживающему персоналу целесообразно также выплачивать премии за отсутствие опозданий и пропусков работы.

Для формирования квалифицированного персонала сервейинговой компании целесообразна разработка системы непрерывного внутрифирменного обучения. При платном обучении для сотрудников можно предоставлять скидки в зависимости от срока работы в компании.

Таким образом, основным результатом стратегии управления персоналом сервейинговой компании должно стать построение саморегулируемой интеллектуальной организации, которая обладает способностью самообучения и генерации более эффективных методов работы, так как заложенные механизмы должны обеспечивать выгоду от этого всем сторонам, участвующим в деятельности (собственникам, менеджерам, рядовым работникам).

Управление развитием коммерческой недвижимости

Процесс управления развитием коммерческой недвижимости не включен напрямую в технологическую цепочку деятельности сервейинговой компании и стоит как бы на особицу. Тем не менее, эта тема нашла свое отражение в концепции, поскольку реальное состояние большинства объектов недвижимости, передаваемых в доверительное управление сервейинговой компании, таково, что требует реконструкции, сопоставимой по масштабам, организационной схеме и затратам с новым строительством. Развитие недвижимости (девелопмент) предполагает выполнение строительных, инженерных, земляных и иных работ на поверхности, над или под землей, осуществление каких-либо материальных изменений в использовании объектов недвижимости, земельных участков. Таким образом, развитие недвижимости понимается как целенаправленное изменение, в результате которого объект недвижимости приобретает качественно новые характеристики.

Цель развития недвижимости состоит в создании объекта недвижимости, востребованного рынком, позволяющего получить приемлемый уровень дохода на вложенный капитал.

Развитие недвижимости следует рассматривать как длительный взаимоувязанный процесс, имеющий своих участников, свои этапы и механизмы осуществления. Рассмотрим эти элементы подробнее.

Основные участники процесса развития недвижимости

В реализации процесса развития недвижимости принимает участие множество лиц, которые выполняют различные работы и оказывают различные услуги. На этапе замысла процесса развития и начала инвестиционного проекта основная роль принадлежит инициатору проекта. Инициатором проекта может быть как собственник объекта недвижимости, так и инвестор, так и специализированная организация (девелопер), ищущая новые объекты приложения своих сил.

Инициатор проекта принимает решение по возведению того или иного объекта и определяет источники его финансирования. Финансирование проекта может осуществляться как за счет средств инициатора проекта, так и за счет других средств инвесторов.

В соответствии с Федеральным законом от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" инвесторы осуществляют развитие недвижимости с использованием собственных и/или привлеченных средств. Инвесторами могут быть физические и юридические лица, создаваемые на основе договора о совместной деятельности и не имеющие статуса юридического лица объединения юридических лиц, государственные органы, органы местного самоуправления, а также иностранные субъекты предпринимательской деятельности - иностранные инвесторы.

Банки, инвестиционные фонды являются либо кредиторами проекта, либо непосредственно участвуют в реализации проекта девелопмента на выгодных для себя условиях. В этом случае они претендуют на получение части прибыли от реализации проекта.

Ключевая роль в организации процесса девелопмента принадлежит заказчикам - уполномоченным на то инвесторами физическим и юридическим лицам, которые осуществляют реализацию процесса развития. При этом они не вмешиваются в предпринимательскую и иную деятельность других субъектов инвестиционной деятельности, если иное не предусмотрено договором между ними. Заказчиками могут быть и инвесторы.

Страховые организации снижают риск и повышают надежность финансовых операций при реализации проекта.

Проектно-изыскательские организации выполняют технико-экономическое обоснование проекта, изыскательские работы, техническое и рабочее проектирование, осуществляют авторский надзор за строительством. Заказчик в целях осуществления контроля и надзора за строительством может самостоятельно, без согласия подрядчика, заключить договор об оказании услуг такого рода с соответствующим инженером (инженерной организацией). В этом случае в договоре строительного подряда определяются функции инженера (инженерной организации), связанные с последствиями его действий для подрядчика.

До утверждения проекта строительно-монтажных работ его необходимо согласовать с органами государственного контроля и регулирования (Главное управление архитектуры и градостроительства, Комитет по земельным ресурсам и земельной реформе, другие государственные органы, уполномоченные регулировать и контролировать застройку и землепользование, включая органы санитарно-эпидемиологического, ветеринарного, пожарного надзора, Министерство охраны окружающей среды и природных ресурсов и другие).

Непосредственные работы по реконструкции и строительству объекта недвижимости выполняют подрядчики - физические и юридические лица, которые выполняют работы по договору строительного подряда, заключаемому с заказчиками в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. По договору строительного подряда подрядчик обязуется в установленный договором срок построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить иные строительные работы, а заказчик обязуется создать подрядчику необходимые условия для выполнения работ, принять их результат и уплатить обусловленную цену.

Если из закона или договора подряда не вытекает обязанность подрядчика выполнить предусмотренную в договоре работу лично, подрядчик вправе привлечь к исполнению своих обязательств других лиц (субподрядчиков). В этом случае подрядчик выступает в роли генерального подрядчика. Генеральный подрядчик несет перед заказчиком ответственность за последствия неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств субподрядчиком, а перед субподрядчиком - ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение заказчиком обязательств по договору подряда. С согласия генерального подрядчика заказчик может заключить договоры на выполнение отдельных работ с другими лицами. В этом случае указанные лица несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение работы непосредственно перед заказчиком.

Поставщиками материально-технических ресурсов являются предприятия, заводы, с которыми строительно-монтажные организации заключают договоры о поставке соответствующих товаров, работ, услуг.

Основные этапы процесса развития недвижимости

Как видно из состава и функций участников процесса девелопмента, данный процесс включает в себя целый ряд последовательных этапов, наиболее ключевые из которых необходимо рассмотреть подробнее.

Исследование целесообразности проекта, его технико-экономическое обоснование

Исследования, предшествующие началу работ по развитию недвижимости, помогают заказчику принять решение о заключении контракта на производство строительно-монтажных работ, определить характер и объем работ. Заказчик, предполагающий вложить средства в развитие какого-либо объекта недвижимости, должен получить и проанализировать большой объем технической, коммерческой, финансовой и прочей информации, с тем чтобы иметь возможность принять решение о вложении средств, а также определить характер и объем работ. Такие исследования являются не только основой принятия решений для заказчика, но во многих случаях бывают необходимы для кредитных учреждений, финансирующих процесс развития.

Во многих случаях исследования, предшествующие заключению контракта, целесообразно осуществлять поэтапно, причем результаты одного этапа исследования служат основой для принятия решения о выполнении следующего этапа исследования и являются обоснованием для проведения такого исследования.

Исследования возможностей предназначены для выявления потенциальных инвестиционных возможностей в объекты недвижимости и составления перечня возможных проектов развития недвижимости. Предварительные технико-экономические исследования производятся для выявления целесообразности осуществления полномасштабного технико-экономического обоснования. Такое исследование дает возможность определить в целом целесообразность рассматриваемого проекта, позволяет оценить различные варианты, касающиеся масштабов и метода осуществления данного проекта. В нем могут также выделяться отдельные вопросы, требующие более тщательного изучения; кроме того, оно может помочь в определении характера обследований и экспериментов, которые следует предпринять в рамках технико-экономического обоснования. На основе результатов предварительного технико-экономического исследования можно выбрать потенциальные источники финансирования данного проекта, поскольку некоторые кредиторы стремятся к тому, чтобы их полномочия включались в технико-экономическое обоснование, а в некоторых случаях и к тому, чтобы их собственные эксперты участвовали в осуществлении данного исследования.

Технико-экономическое обоснование должно предоставить заказчику информацию, необходимую ему для принятия решения о вложении средств в данный проект, и, если он примет такое решение, определить исходные данные предполагаемого объекта, источник и метод финансирования, подход к заключению контракта. Составляется проектная документация, содержащая следующие основные решения:

  • состав и объемы намечаемого строительства и их соответствие материалам обоснований, решениям о проектировании и строительстве, заданию на проектирование и другим документам;
  • характеристика существующего объекта недвижимости и решение по его реконструкции и дальнейшему использованию;
  • генеральный план объекта, благоустройства территории;
  • мероприятия по подготовке территории под строительство, организация рельефа;
  • объемно-планировочное решение зданий и отдельных помещений;
  • основные принципы конструктивных решений зданий (габаритные схемы, сетки колонн, высоты и т.п.);
  • основные решения по фундаментам и гидроизоляции конструкций;
  • основные решения по конструкциям зданий (колонны, перекрытия, покрытие, стеновое ограждение, перегородки, лестницы и т.п.);
  • основные мероприятия по обеспечению прочности, жесткости, устойчивости и долговечности зданий, отдельных его частей и конструктивных элементов под воздействием силовых и климатических факторов;
  • мероприятия по обеспечению взрыво-и пожарной безопасности;
  • мероприятия по защите строительных конструкций от коррозии и агрессивного воздействия окружающей среды;
  • сведения о применяемых в проекте типовых (включенных в утвержденные перечни действующих типовых проектов) и повторно применяемых проектах с их основными характеристиками;
  • основные мероприятия по технической эксплуатации зданий.

Состав и содержание проектов архитектурно-строительной части может изменяться и дополняться в зависимости от сложности, специфики проектируемых объектов и стадии проектирования (в соответствии с требованиями СНиП и других нормативных документов).

Следует отметить, что данный этап рассматривается специалистами в области управления проектами как один из важнейших, позволяющий получить существенную экономию ресурсов (по некоторым оценкам - до 70%).

(Максимов С.Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. - СПб.: Питер, 2000. - с. 171.)

Определение метода заключения контракта на реализацию процесса развития недвижимости (договора строительного подряда)

На практике существуют два основных подхода к заключению контракта на производство необходимых строительно-монтажных работ. При первом подходе заказчик может путем официальной процедуры торгов предложить предприятиям представить заявки на строительство объекта, провести оценку заявок и заключить договор строительного подряда с тем участником торгов, которого он выберет с помощью этой процедуры. Заявки, как правило, основаны на договорных условиях и технических факторах, указанных заказчиком. Один из аспектов официального характера процедуры торгов, особенно когда заказчиком является какое-либо государственное предприятие, заключается в том, что на заказчика и участников торгов могут распространяться определенные правовые обязанности и обязательства, касающиеся, например, представления, снятия и выбора заявок.

При втором подходе заказчик вступает в переговоры с одним или несколькими предприятиями, имея в виду заключить договор строительного подряда с одним из этих предприятий. Этот подход не связан с официальной процедурой торгов, и на участников не распространяются жесткие обязанности и обязательства, которые распространяются на участников торгов. Вместе с тем при этом от заказчика требуется провести определенную подготовительную работу, а для сторон переговоров, возможно, потребуется согласовать определенные правила их проведения.

В тех случаях, когда для строительства заключается несколько договоров, поставка и установка оборудования, а также обеспечение материалами нередко осуществляются по одному или более контрактам, а строительство и гражданское строительство - по другим контрактам. Монтаж оборудования может в некоторых случаях осуществляться персоналом заказчика или же каким-либо местным предприятием под контролем подрядчика В целом, чем менее сложным является объект, тем меньше требуется подрядчиков и тем проще будет заказчику координировать объем и срок выполнения обязательств, связанных со строительством, по отдельным контрактам. Риски, связанные с координацией, увеличиваются при увеличении числа сторон, участвующих в строительстве.

Реализация проекта развития. Работы, выполняемые на строительной площадке

Главная задача на этом этапе состоит в том, чтобы обеспечить выполнение работ по развитию недвижимости с требуемыми скоростью, качеством и затратами.

Подготовительная работа. По условиям большинства договоров строительного подряда заказчик обязан предоставить площадку, на которой должно вестись строительство объекта. Для начала и обеспечения впоследствии стабильных темпов ведения строительных работ, как правило, на площадке необходимо осуществить определенную подготовительную работу (например, расчистку и выравнивание поверхности строительной площадки, строительство подъездных путей или железных дорог и подвод воды и электроэнергии на площадку). Необходимо спланировать услуги и условия, которые будут необходимы персоналу подрядчика в ходе работ на строительной площадке, какая из сторон обязана обеспечить такие услуги и условия и какая из сторон должна нести расходы, связанные с их предоставлением.

Техника, инструменты и материалы для ведения строительства. Подрядчику будет необходима строительная техника, инструменты и материалы для ведения работ на строительной площадке, поэтому ему в обязанность может быть вменено обеспечение всем этим. Вместе с тем в некоторых случаях заказчику, возможно, будет выгодно самому обеспечить подрядчика некоторой строительной техникой, инструментом и материалами.

Срок завершения строительства. В договоре следует четко установить сроки начала и завершения строительства подрядчиком. Срок завершения строительства может быть определен путем указания календарной даты или отрезка времени. Возможно предусмотреть, что истечение периода времени, установленного для завершения строительства, начинается с одной из следующих дат:

  • даты вступления договора строительного подряда в силу;
  • даты внесения заказчиком авансового платежа, представляющего собой часть основной стоимости в соответствии с условиями договора, или даты предоставления заказчиком подрядчику гарантии, что такой авансовый платеж будет сделан;
  • даты вручения заказчиком уведомления подрядчику о том, что заказчик получил все официальные разрешения на строительство объекта недвижимости;
  • даты вручения заказчиком подрядчику всей контрактной документации, в которой определены масштабы строительства и технические характеристики объекта (например, проекты, чертежи), необходимые для начала строительства;
  • даты передачи строительной площадки подрядчику.

График строительных работ. В контракт на проведение строительно-монтажных работ целесообразно включить график, определяющий последовательность выполнения строительных работ. График облегчает проведение оценки хода строительства. В том случае, когда составление полного и подробного графика работ до заключения договора строительного подряда представляется нецелесообразным, в договоре может быть установлен основной график, в котором отражены главные этапы строительства объекта, и предусмотрена возможность подготовки подрядчиком более подробного графика в течение конкретно установленного срока после вступления контракта в силу. В тех случаях, когда в строительстве участвуют несколько подрядчиков, в каждый договор можно включить график последовательности выполнения строительных работ по контракту, с тем чтобы заказчик мог координировать строительство в соответствии с общим графиком строительства всего объекта. С целью оценки хода строительства в графике можно установить контрольные сроки (т. е. сроки предполагаемого завершения определенных объемов строительных работ). Завершение той или иной части строительства к контрольному сроку может быть обязательным.

Изменение срока завершения строительства. При некоторых обстоятельствах может потребоваться продление или сокращение срока завершения строительства. По условиям договора строительного подряда подрядчика можно обязать своевременно уведомлять заказчика о любых обстоятельствах, которые подрядчик намерен использовать для осуществления им своего права на продление срока строительства и о причинах этих обстоятельств.

Уборка площадки. По договору строительного подряда на подрядчика можно возложить обязанности по обеспечению периодической расчистки площадки от лишних материалов и мусора. Кроме того, ему можно вменить в обязанность, после передачи или приемки объекта заказчиком, также удаление с площадки принадлежащей ему строительной техники и инструмента за исключением тех из них, которые могут потребоваться для устранения дефектов, о которых он получит уведомление в течение гарантийного периода.

Полномочия и функции инженера-консультанта. Важно, чтобы заказчик обладал техническими знаниями или имел доступ к таковым, поскольку это необходимо ему для того, чтобы удостовериться, что проект и спецификации объекта удовлетворяют его требованиям и что работа идет удовлетворительно, а также чтобы принимать различные решения и выполнять другие функции, входящие в сферу его компетенции. Зачастую заказчик привлекает независимого инженера-консультанта для получения от него консультаций и технического опыта по таким вопросам.

Помимо предоставления заказчику консультаций и технического опыта инженер-консультант может быть уполномочен принимать от имени заказчика некоторые или все решения по организации строительно-монтажных работ. В том числе:

  • утверждение представленного подрядчиком графика строительных работ;
  • осуществление контроля за ходом строительства;
  • проведение оценки работы подрядчика, с тем чтобы установить уместность производства платежей, которые, как утверждает подрядчик, ему причитаются; " выявление задержек или дефектов в строительстве и принятие необходимых в связи с этим мер;
  • распоряжение о внесении изменений или принятие решений в отношении изменений, предложенных подрядчиком;
  • принятие решений в отношении субподрядчиков, предложенных подрядчиком;
  • оценка результатов проверок и испытаний;
  • заключение контрактов на поставки материалов и оборудования;
  • проверка и оценка чертежей, представленных подрядчиком;
  • планирование и координация работы различных подрядчиков;
  • подтверждение правильности и обоснованности величины расходов по статьям, на возмещение которых претендует подрядчик.

Завершение, сдача и приемка объекта недвижимости

Приемку законченных строительством объектов от исполнителя работ (генерального подрядчика) производит заказчик или уполномоченное инвестором другое лицо в соответствии с условиями договора строительного подряда, которым должны быть регламентированы требования к приемке в соответствии с Временным положением по приемке законченных строительством объектов (Приложение к письму Госстроя РФ от 9 июня 1993 г. № БЕ-19-11/13), а также СНиП 3.01.04-87 "Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. Основные положения", утвержденные постановлением Госстроя СССР от 21 апреля 1987 г. № 84.

Заказчик может привлекать к приемке пользователя объекта (эксплуатирующую организацию), авторов проекта, специализированные фирмы, страховые общества и других юридических лиц, создавая в необходимых случаях приемочные комиссии. Приемку объектов производственного назначения, строительство которых производилось за счет средств федерального бюджета или льготного кредитования, осуществляют с учетом отраслевых особенностей, устанавливаемых министерствами Российской Федерации и другими органами центральной исполнительной власти по согласованию с Госстроем России, включая приемку объектов в эксплуатацию государственными приемочными комиссиями, назначаемыми этими органами.

Объекты принимаются в целом, в том числе "под ключ", или по мере завершения отдельных очередей, пусковых комплексов, зданий и сооружений в объеме, предусмотренном в договоре подряда (контракте) на строительство, и в соответствии с другими условиями договора. Договором устанавливаются, в частности, стадии приемки (приемка готовности строительной части и отдельных видов строительно-монтажных работ, оборудования после индивидуальных испытаний, пусконаладочных работ и комплексного опробования, сдача объекта в гарантийную эксплуатацию и т. п.), сроки уведомления заказчика исполнителем работ о готовности к приемке, гарантии исполнителя работ по качеству и другие необходимые условия.

Исполнитель работ предъявляет к приемке объект (очередь, пусковой комплекс, здание, сооружение) после завершения всех предусмотренных договором подряда работ по объекту (очереди, комплексу и т. д.) в соответствии с проектом на строительство. Органы государственного надзора в течение 15 дней после письменного обращения заказчика (или по его поручению исполнителя работ) дают заключение о соответствии предъявляемого к приемке объекта утвержденному проекту. При этом органы Госархстройнадзора выдают свое заключение с учетом наличия заключений других надзорных органов, которым подконтролен этот объект.

Заказчик производит приемку объекта на основе результатов проведенных им обследований, проверок, контрольных испытаний и измерений, документов исполнителя работ, подтверждающих соответствие принимаемого объекта утвержденному проекту, нормам, правилам и стандартам, а также заключений органов надзора. Режим эксплуатации объекта в период опробования и приемки регламентируется заказчиком (пользователем объекта), а в случае строительства "под ключ" - договором подряда.

Приемка законченного строительством объекта оформляется актом. К акту приемки объекта исполнитель работ и заказчик прилагают документы, перечень которых приведен во Временном положении по приемке законченных строительством объектов (Приложение к письму Госстроя РФ от 9 июня 1993 г. № БЕ-19-11/13). Вся документация по приемке объекта передается заказчиком пользователю объекта. Акт приемки является основанием для окончательной оплаты всех выполненных исполнителем работ по договору.

Факт ввода в действие принятого объекта регистрируется заказчиком (пользователем объекта) в местных органах исполнительной власти в порядке, установленном этими органами.

Распоряжение результатами развития

Распоряжение результатами развития (передача в управление, сдача в аренду, продажа объекта недвижимости и т. д.) представляет собой последний, заключительный этап процесса развития недвижимости. Результатом развития является реализованный проект: законченное строительством или модернизируемое офисное здание, переоборудованная под технопарк производственная площадка, вновь созданный торговый комплекс и т. д. Положительное решение проблемы распоряжения результатом подводит окончательный итог проекта развития, определяет его эффективность. Поэтому, несмотря на то, что данный этап является заключительным, его надо иметь в виду уже на самом начальном этапе инициирования процесса развития объекта недвижимости.

Инфраструктура профессионального управления недвижимостью

Инфраструктура профессионального управления недвижимостью представляет собой совокупность организаций, не являющихся прямыми участниками управления, но обеспечивающих выполнение данных функций путем предоставления услуг, необходимых для эффективного управления недвижимостью. Инфраструктура профессионального управления включает в себя:

  • организации, регулирующие градостроительное развитие, землеустройство и землепользование;
  • консалтинговые фирмы;
  • риэлтерские компании;
  • кредитные организации;
  • рекламные агентства;
  • юридические службы;
  • оценщиков;
  • профессиональные ассоциации управляющих недвижимостью;
  • кадровые агентства;
  • высшие учебные заведения, центры подготовки и повышения квалификации и т. д.

Все элементы инфраструктуры выполняют свои специальные функции по обеспечению взаимодействия между основными участниками профессионального управления недвижимостью: собственниками, сервейинговыми компаниями, арендаторами (пользователями объектов недвижимости), подрядными эксплуатирующими организациями, девелоперами и т. д. Круг этих функций достаточно широк и стандартен, чтобы подробно на них останавливаться. В то же время целесообразно остановиться на рассмотрении ряда важнейших функций инфраструктуры управления недвижимостью.

Система консалтинговых услуг в сфере управления недвижимостью

Наличие сети специализированных исследовательских, консалтинговых фирм, активное использование услуг профессиональных консультантов повышает обоснованность управленческих решений и снижает издержки по содержанию системы управления недвижимостью (в том числе путем сокращения численности работников, занятых в системе органов управления). В этом случае основные участники процесса управления недвижимостью делегируют специализированным организациям функции, связанные с мониторингом и анализом рынка, проведением технической экспертизы объекта недвижимости, разработкой и оценкой программ управления объектом недвижимости.

Обладающие квалифицированными специалистами консалтинговые компании являются центрами накопления и распространения опыта профессионального управления недвижимостью. В рамках системы профессионального управления недвижимостью они способны оказывать следующие услуги:

  • мониторинг и анализ рынка недвижимости;
  • юридическая экспертиза объекта (оценка и восстановление правоустанавливающих документов, составление перечня основных документов, необходимых для управления, рекомендации по выбору договора управления и т. д.);
  • техническая экспертиза объекта (определение ограничений по использованию из-за технических и физических характеристик объекта, анализ технического состояния строительных конструкций, инженерного оборудования, оценка физического и морального износа объекта и т. д.);
  • определение наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;
  • разработка и оценка программ управления тем или иным объектом недвижимости;
  • рекомендации по формированию арендной политики;
  • кадровый аудит и подбор персонала;
  • разработка маркетинговых стратегий и планов рекламных мероприятий;
  • подготовка текста контракта на управление тем или иным объектом недвижимости и приложений к нему;
  • разработка проектов развития недвижимости;
  • непосредственное управление развитием недвижимости и другие.

Практический опыт профессиональных консультантов позволяет дать ответ на любые вопросы: от глобальных - по наиболее эффективному функционированию объекта, до частных - по необходимому количеству персонала и т. д. Консультационные услуги могут предоставляться как в комплексе, так и по отдельным группам, с различным уровнем детализации. Это может быть экспресс-анализ представленной программы управления объектом, в результате которого клиент получает ее подтверждение или, наоборот, выявление ее проблемных мест. Это может быть проект наилучшего и наиболее эффективного использования объекта (подробный вариант - для инвесторов и краткий, технологический - для собственных нужд). Это может быть абонентское обслуживание с постоянным консультированием по возникающим вопросам.

Результатом консультирования является оформленный по единым стандартам отчет с подробными приложениями. Например, отчет по оптимизации организационной структуры сервейинговой компании сопровождается схемой взаимодействия и положениями об ее основных службах, техническая экспертиза - рекомендациями по проведению текущего и капитального ремонта, контракт на управление - формами ежемесячной отчетности сервейинговой компании и т. д.

Опыт показывает, что привлечение независимых консультантов, знакомых с управлением и имеющих непосредственный доступ к соответствующему персоналу, информации и переписке, может обеспечить быстрое и беспристрастное решение вопросов, возникающих в ходе управления недвижимостью. Решение, принятое независимым профессиональным консультантом, которому доверяют обе стороны (собственник и сервейинговая компания, сервейинговая компания и подрядная организация, сервейинговая компания и арендатор объекта недвижимости и т. д.), может быть более приемлемым для сторон, чем решение, принятое одной из них. Впоследствии это позволяет избежать длительного и дорогостоящего арбитражного или судебного разбирательства.

Система нормативно-методических документов в сфере управления недвижимостью

Управление недвижимостью должно осуществляться по апробированным методикам и стандартам, позволяющим уменьшить элементы субъективизма в принятии управленческих решений и сводить к минимуму риски собственников, клиентов, сервейинговых компаний, общества и государства от непрофессионального управления. Система нормативных документов в сфере управления недвижимостью представляет собой совокупность взаимосвязанных документов, принимаемых компетентными органами государственной власти, саморегулируемыми организациями управляющих недвижимостью, предприятиями и организациями для применения на всех этапах системы управления недвижимостью в целях защиты прав и интересов ее участников.

Для обслуживания собственно управленческой деятельности управляющий недвижимостью нуждается в разнообразных техниках и методиках, которые во избежание недоразумений в понимании заказа на управление, в профессиональном общении, а также ошибок при планировании и программировании управления должны быть стандартизованы. Поэтому в системе нормативно-методических документов по управлению недвижимостью ключевое место занимают стандарты профессиональной практики управляющих недвижимостью, устанавливающие соответствующие правила и нормы. Стандарты обобщают международный опыт, сложившийся в практике профессиональных управляющих недвижимостью, адаптируя этот опыт к текущей хозяйственной ситуации, а также формулируют требования к профессиональной подготовке управляющего недвижимостью, соотнося их с возможностями образовательной системы страны.

На российском рынке услуг по управлению недвижимостью большую деятельность по стандартизации процессов управления недвижимостью провела общественная организация "Межрегиональная ассоциация управляющих недвижимостью" (МАУН, президент - Е.С. Озеров). Эта организация разработала систему стандартов профессиональной практики управления недвижимостью, которые являются основополагающими документами, устанавливающими правила взаимоотношений и профессиональной деятельности членов ассоциации. Стандарты регламентируют деятельность управляющих недвижимостью и требования к их профессиональной подготовке.

МАУН была разработана комплексная четырехуровневая система стандартов.

  • Базовые стандарты, выделенные в рамках организационно-управленческого подхода и задающие базовую структуру соподчиненности управленческой деятельности: линейное (оперативное) управление; комплексное (тактическое) управление; высшее (стратегическое) управление).
  • Специальные стандарты, выделенные в рамках деятельностного подхода, в котором различаются специальные сферы деятельности, связанные с этапами жизненного цикла объекта недвижимости (замысел; проектирование; изготовление; обращение; употребление; техническое обслуживание и эксплуатация; капитальный ремонт, модернизация, реконструкция и реставрация; перепрофилирование; утилизация, снос и захоронение).
  • Объектные (потребительские) стандарты, выделенные в рамках потребительского подхода, в котором происходит различение объектов недвижимости по способам их потребления в жизнедеятельности и хозяйственном обороте человека (жилые; гостиничные; офисные; производственные; торговые; учебные; зрелищные; спортивные; медицинские; научные; мемориальные; сервисные; природные).
  • Обслуживающие стандарты (по оценке стоимостных характеристик объекта недвижимости для целей управления объектом; по управлению маркетингом).

К сожалению, на сегодняшний момент из запланированной в 1995 году Первым (учредительным) съездом МАУН совокупности стандартов приняты только два:

  • Стандарты профессиональной практики управляющих недвижимостью (общая часть);
  • Стандарт практики управляющего объектом недвижимости (управляющего первого уровня).

Поэтому потребность в повышении качества предоставляемых услуг по управлению недвижимостью заставляет сервейинговую компанию самостоятельно предпринимать действия по регламентации своих основных хозяйственных операций. Регламентация основных бизнес-процессов позволяет установить:

  • описание основных бизнес-процессов сервейинговой компании с целью их однозначного определения и поиска путей оптимизации их выполнения (описания последовательности операций, из которых состоит бизнес-процесс; результатов выполнения операции; ключевых факторов, влияющих на выполнение операций; документов, обрабатываемых и создаваемых в ходе выполнения операций);
  • жесткое регламентирование фиксации сроков хозяйственных операций в регистрах бухгалтерского учета и других учетных системах компании;
  • стандартизацию форм учетных документов, их описание и регламентирование сроков их составления и обработки;
  • определение перечня подразделений и должностных лиц, ответственных за выполнение отдельных хозяйственных операций;
  • порядок внесения изменений в бизнес-процессы компании, правила учета хозяйственных операций и учетные документы.

Опыт показывает, что наличие стандартов, регламентов, методик выполнения тех или иных хозяйственных операций позволяет судить об уровне профессионализма сервейинговой компании, поднять доверие к ее деятельности, увеличить производительность труда ее персонала.

Система профессиональной подготовки специалистов в сфере управления недвижимостью

Профессиональное управление недвижимостью невозможно без повышения квалификации руководителей и сотрудников организаций - участников процесса управления недвижимостью. Для этого необходимо:

  • разработать квалификационные требования, предъявляемые к руководителям и специалистам, занятым в системе профессионального управления недвижимостью;
  • провести кадровый аудит руководителей и специалистов организаций - участников процесса управления недвижимостью;
  • создать систему подготовки специалистов по управлению недвижимостью, включающую как краткосрочные, так и долгосрочные формы обучения.

Следует отметить, что богатый опыт подготовки специалистов по управлению недвижимостью накоплен кафедрой "Экономика и менеджмент недвижимости" Санкт-Петербургского государственного технического университета и созданного при нем Межотраслевого института повышения квалификации кадров. Представляется, что имеющийся в данной сфере опыт нуждается в обобщении, переносе на региональную почву.

Программы обучения, реализуемые кафедрой "Экономика и менеджмент недвижимости" СПбГТУ и МИПК, построены по модульному принципу, при котором происходит поэтапная подготовка специалиста с переходом от одного уровня квалификации к другому (более высокому) - с соответствующим повышением уровня решаемых задач и уровня ответственности специалиста. Вся программа переподготовки реализуется в три приема последовательно. При этом на каждом уровне осваивается объем программы, необходимый для практической реализации слушателем знаний и умений, достаточных для выполнения функций управления соответствующего уровня сложности и ответственности. Так, например, выпускники программ специализации "Управление недвижимостью" на первом уровне (после окончания курса 110 с защитой первой выпускной работы) должны быть готовыми управлять отдельным объектом недвижимости (первый квалификационный сертификат управляющего объектом). На втором уровне (после окончания курса 210 с защитой выпускной работы) выпускники должны подняться на ступеньку выше и быть готовыми управлять комплексами доходных объектов недвижимости. И, наконец, специалисты, защитившие дипломную работу (после курса 310), должны быть готовыми управлять развивающимися комплексами объектов корпоративной недвижимости.

Подробнее см.: Озеров Е.С. Система подготовки и сертификации профессионалов высшей квалификации в сфере недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 1. - с. 167- 183.

В то же время очевидно, что существующие программы подготовки в большей степени ориентированы на руководящий персонал управляющих компаний. Обширный перечень вопросов, затрагиваемых в них, безусловно, необходим для общего видения проблем управления недвижимостью, однако он зачастую избыточен для решения вопросов, входящих в компетенцию функциональных менеджеров (например, по технической эксплуатации), а тем более низового технического и обслуживающего персонала.

Между тем, как показывает опыт, данные категории персонала нуждаются прежде всего в специальной подготовке, а также в понимании своего места в структуре управления недвижимостью. Поэтому для них должны разрабатываться специализированные функциональные программы подготовки, привязанные к специфике конкретных объектов недвижимости и конкретных управляющих компаний. Эти программы должны быть краткосрочными (буквально 10-20 часов) и рассчитанными на овладение практическими навыками решения возникающих вопросов, то есть иметь тренинговый характер.

Опыт показывает, что только соединение полноценного высшего образования, профессиональной переподготовки и краткосрочных тренинговых программ способно создать полноценную систему подготовки и повышения квалификации в области управления недвижимостью.

Список источников

1. Правовое руководство ЮНСИТРАЛ по составлению международных контрактов на строительство промышленных объектов (A/C№.9/SER.B/2).

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (с изм. и доп. от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г.).

3. Градостроительный кодекс РФ от 7 мая 1998 г. № 73-ФЗ.

4. Жилищный кодекс РСФСР от 24 июня 1983 г. (в редакции от 28 марта 1998 г.) (с изм. и доп. от 17 апреля 2001 г.).

5. Закон РСФСР от 19 декабря 1991 г. № 2060-I "Об охране окружающей природной среды" (с изм. и доп. от 21 февраля 1992 г., 2 июня 1993 г., 27 декабря 2000 г., 10 июля 2001 г.).

6. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. № 174-ФЗ "Об экологической экспертизе" (с изм. от 15 апреля 1998 г.).

7. Федеральный закон от 17 ноября 1995 г. № 169-ФЗ "Об архитектурной деятельности в Российской Федерации".

8. Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 122-ФЗ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним" (с изм. от 5 марта, 12 апреля 2001 г.).

9. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" (с изм. и доп. от 2 января 2000 г.).

10. Федеральный закон от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения".

11. Государственная Программа приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации (утв. Указом Президента РФ от 24 декабря 1993 г. № 2284) (с изм. от 14 марта 1996 г., 6 октября 1997 г., 15 июля 1998 г., 25 июля, 1 августа 2000 г., 23 июля 2001 г.).

12. Концепция реформы жилищно-коммунального хозяйства в Российской Федерации (одобрена Указом Президента РФ от 28 апреля 1997 г. № 425).

13. Постановление Правительства РФ от 26 сентября 1994 г. № 1086 "О государственной жилищной инспекции в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 24 февраля 1995 г., 13 октября 1997 г.).

14. Положение о лицензировании строительной деятельности (утв. постановлением Правительства РФ от 25 марта 1996 г. № 351).

15. Положение о проведении государственной экспертизы и утверждении градостроительной, предпроектной и проектной документации в РФ (утв. постановлением Правительства РФ от 27 декабря 2000 г. № 1008).

16. Концепция управления государственным имуществом и приватизации в Российской Федерации (одобрена постановлением Правительства РФ от 9 сентября 1999 г. № 1024).

17. Закон г. Москвы от 27 декабря 2000 года №41 "О бюджете города Москвы на 2001 год".

18. Закон Санкт-Петербурга "О бюджете Санкт-Петербурга на 2001 год" № 668-71 (принят Законодательным собранием Санкт-Петербурга 6 декабря 2000).

19. Градостроительный кодекс РТ от 22 февраля 2001 г. № 643.

20. Земельный кодекс Республики Татарстан от 10 июля 1998 г. № 1736 (с изм. от 5 июля 1999 г.).

21. Закон РТ от 18 мая 1993 г. № 1866-XII "О пожарной безопасности" (с изм. от 8 февраля 1994 г., 31 января, 21 ноября 1996 г., 11 марта 1999 г., 22 февраля 2001 г.).

22. Закон РТ от 19 декабря 2000 г. № 512 "О бюджетной системе Республики Татарстан на 2001 год".

23. "Порядок согласования органами государственного пожарного надзора Республики Татарстан проектно-сметной документации на строительство" (утв. постановлением КМ РТ от 21 февраля 1995 г. № 100).

24. Постановление КМ РТ от 1 июля 1996 г. № 526 "О государственной экспертизе градостроительной и проектно-сметной документации и утверждении проектов строительства".

25. Положение "О порядке проведения подрядных торгов на территории Республики Татарстан" (утв. постановлением КМ РТ от 30 января 1997 г. № 76).

26. Программа реформирования жилищно-коммунального хозяйства Республики Татарстан (утв. постановлением КМ РТ от 20 апреля 1998 г. № 188).

27. Концепция управления государственным имуществом Республики Татарстан (утв. постановлением КМ РТ от 4 апреля 2000г. № 232).

28. Положение "О порядке сдачи в аренду государственного имущества" (утв. постановлением КМ РТ от 10 мая 2001 г. № 272).

29. Градостроительный устав Казани (утв. решением Казанского Совета народных депутатов от 26 июня 1998 г. № 2-12) (введен в действие решением Казанского Совета народных депутатов от 24 декабря 1998 г. № 9-13).

30. Решение Казанского Совета народных депутатов от 27 декабря 2000 г. № 7-4 "О бюджетной системе города Казани на 2001 год" (с изм. от 5 апреля 2001 г.).

31. Положение о проведении планово-предупредительного ремонта производственных зданий и сооружений МДС 13-14.2000 (утв. постановлением Госстроя СССР от 29 декабря 1973 г. № 279).

32. Положение об организации строительства объектов "под ключ" (утв. Госстроем СССР, Госпланом СССР и Госснабом СССР 3 февраля 1987 г. № 3-Д).

33. Руководство по составлению договоров подряда на строительство в Российской Федерации (одобрено решением коллегии Минстроя РФ от 27 мая 1992 года).

34. Временное положение по приемке законченных строительством объектов (Приложение к письму Госстроя РФ от 9 июня 1993 г. № БЕ-19-11/13).

35. Постановление Госстроя РФ от 29 октября 1993 г. № 18-41 "О порядке проведения государственной экспертизы градостроительной документации и проектов строительства в Российской Федерации".

36. Методическое пособие по расчету затрат на службу заказчика-застройщика. Выпуск 1. (Рекомендовано к применению письмом Минстроя РФ от 13 декабря 1995 г.) № ВБ-29/12-347.

37. Инструкция о порядке проведения государственной экспертизы проектов строительства РДС 11-201-95 (утв. постановлением Минстроя РФ от 24 апреля 1995 г. № 18-39, с изм. от 29 января 1998 г.).

38. Положение о формировании договорных отношений в жилищно-коммунальном хозяйстве (утв. приказом Минстроя РФ от 20 августа 1996 г. № 17-113, в редакции от 11 декабря 1997 г.).

39. Приказ Госстроя РФ от 26 марта 1999 г. № 74 "Об утверждении "Рекомендаций по определению численности работников службы заказчика (организации по управлению жилищным фондом)".

40. Методические указания по определению стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации (приняты и введены в действие с 1 июля 1999 г. постановлением Госстроя РФ от 26 апреля 1999 г. № 31).

41. Методические рекомендации по организации и проведению текущего ремонта жилищного фонда всех форм собственности (утв. приказом Госстроя РФ от 30 декабря 1999 г. № 170).

42. Приказ Госстроя РФ от 17 января 2000 г. № 5 "Об утверждении Рекомендаций по первоочередным малозатратным мероприятиям, обеспечивающим энергоресурсосбережение в жилищно-коммунальном хозяйстве города".

43. Рекомендации по дальнейшему развитию страхования в жилищно-коммунальном комплексе (утв. приказом Госстроя РФ от 28 июня 2000 г. № 149).

44. Основные направления и механизм энергоресурсосбережения в жилищно-коммунальном хозяйстве Российской Федерации (одобрены решением коллегии Госстроя РФ от 27 февраля 1998 г. № 3).

45. Приказ Минприроды РФ от 29 декабря 1995 г. № 539 "Об утверждении "Инструкции по экологическому обоснованию хозяйственной и иной деятельности".

46. Требования, предъявляемые при приемке озеленительных работ на объектах законченного строительства (утв. приказом Москомприроды от 13 ноября 2000 г. № 280).

47. Методические рекомендации по проведению экспертизы технико-экономических обоснований (проектов) на строительство объектов жилищно-гражданского назначения. (утв. Главгосэкспертизы РФ 15 января 1997 г.).

48. Приказ МВД РФ от 14 декабря 1993 г. № 536 "О введении в действие Правил пожарной безопасности в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 25 июля 1995 г., 10 декабря 1997 г., 20 октября 1999 г.).

49. Приказ МВД РФ от 31 октября 1995 г. № 32 "О введении в действие норм пожарной безопасности".

50. Порядок согласования органами государственного пожарного надзора РФ проектно-сметной документации (Приложение 3 к приказу МВД РФ от 6 декабря 1993 г. № 521, утв. главным государственным инспектором РФ по пожарному надзору 16 октября 1993 г.).

51. Строительные нормы и правила СНиП 3.01.04-87 "Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов. Основные положения" (утв. постановлением Госстроя СССР от 21 апреля 1987 г. № 84, с изм. и доп. от 18 ноября 1987 г.).

52. Строительные нормы и правила СНиП 21-01-97 "Пожарная безопасность зданий и сооружений" (утв. постановлением Минстроя РФ от 13 февраля 1997 г. № 18-7, с изм. и доп. от 3 июня 1999 г.).

53. Ведомственные строительные нормы ВСН 58-88 (р) "Положение об организации и проведении реконструкции, ремонта и технического обслуживания зданий, объектов коммунального и социально-культурного назначения" (утв. приказом Госкомархитектуры РФ при Госстрое СССР от 23 ноября 1988 г. № 312).

54. Санитарные правила и нормы СанПиН 42-128-4690-88 "Санитарные правила содержания территорий населенных мест" (утв. Минздравом СССР 5 августа 1988 г. № 4690-88).

55. Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.1/2.1.1.1031-01. 2.2.1/2.1.1. "Проектирование, строительство, реконструкция и эксплуатация предприятий, планировка и застройка населенных мест. Санитарно-защитные зоны и санитарная классификация предприятий, сооружений и иных объектов" (утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 17 мая 2001 г.).

56. Письмо Мингосимущества РФ от 24 апреля 2000 г. № ЮМ-11/6405 "О распоряжении имуществом учреждений, владеющих имуществом на праве оперативного управления".

57. Постановление Пленума Верховного Суда РФ и Пленума Высшего арбитражного суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 "О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса Российской Федерации".

58. Концепция системы управления недвижимостью Санкт-Петербурга. Проект от 17 января 2001 г. - 31 с.

59. Грибовский С.В., Жуковский В.В., Стабровская К.Ю., Лаушкин Д.С., Табала Д.Н., Тамарин А.П. Моделирование рынка аренды и методическое обеспечение определения арендной платы за нежилые помещения в Санкт-Петербурге//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып.2. - с. 85-92.

60. Каленкевич М.В. Экономика недвижимости. Программа управления объектом смешанного назначения. - СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1999. - 86 с.

61. Максимов С.Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. - СПб.: Питер, 2000. - 272 с.

62. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий.- СПб.: Изд-во "Питер", 2000. - 336 с.

63. Озеров Е.С. Планирование доходной части бюджета объекта недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 2. - с. 39-51.

64. Озеров Е.С. Система подготовки и сертификации профессионалов высшей квалификации в сфере недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 1. - с. 167- 183.

65. Стерник Г.М. Методические рекомендации по анализу рынка недвижимости/Российская гильдия риэлтеров. - М., 1999. - 66 с.

66. Стандарты профессиональной практики управляющих недвижимостью (общая часть). МАУН, Москва, 1996 г.

67. Стандарт практики управляющего на объекте недвижимости (управляющего первого уровня), МАУН, Москва, 1996г.

68. Тарасевич Е.И. Основы методологии анализа рынка недвижимости//Проблемы недвижимости. Научный электронный журнал. - 1999. - Вып. 3. - с. 3- 16.

69. Техническая эксплуатация жилых зданий/Под ред. А. М. Стражникова. - М.: Высш. шк., 2000. - 429 с.

70. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

71. Управление строительными инвестиционными проектами/Под общ. ред. В.М. Васильева, Ю.П. Панибратова. - СПб.: Изд-во "АСВ", 1997. - 312 с.

72. Шепелев Н.П., Шумилов М.С. Реконструкция городской застройки. - М.: Высш. шк., 2000. - 271 с.

73. Экономика и управление недвижимостью/Под общ. ред. П. Г. Грабового. - Смоленск: Изд-во "Смолин Плюс", М.: Изд-во "АСВ", 1999. - 568 с.

 

(c) Гильдия сервейеров 2002-2005